Speaker 1: le Fonds de solidarité Ftq est fier de présenter les dérangeants.
Speaker 1: Que vous souhaitiez devenir les premiers, les meilleurs ou les
Speaker 1: plus grands sur le marché, on prête main forte à
Speaker 1: des entreprises aux quatre coins du Québec. Au fond, on
Speaker 1: fait plus qu'investir. On s'investit dans vos projets. Visitez le
Speaker 1: fonds Ftq com barre oblique entreprise.
Speaker 2: le podcast de la nouvelle génération d'entrepreneurs au Québec.
Speaker 2: les dérangeants.
Speaker 1: Bonjour à tous ici Marie Josée Richer de l'entreprise Prana.
Speaker 1: Cette semaine au dérangeant, je reçois Jenny Wallet, qui est
Speaker 1: présidente et cofondatrice de Bon Boss, qui est une entreprise
Speaker 1: spécialisée dans les innovations en management, en culture et en
Speaker 1: stratégie de recrutement. Je vais discuter avec elle de pratiques
Speaker 1: de ressources humaines pour plus de productivité au Québec.
Speaker 1: les dérangeants.
Speaker 1: Bonjour Jenny, contente de te rencontrer. Allô madame Josée. Comment
Speaker 1: ça va cette semaine? Ça va bien et toi?
Speaker 1: Ça va bien, un peu euh je te dirais sous
Speaker 1: le choc après euh
Speaker 1: Je dirais une possible tempête qui s'en vient, en fait,
Speaker 1: qui allait être là, puis qui a été reculé d'un mois,
Speaker 1: mais c'est sûr que ça nous a fait quand même
Speaker 1: assez de front. qu'on est en mode adaptation. Je pense
Speaker 1: que les ressources humaines euh ça fait vraiment partie de
Speaker 1: de ce ce grand mix d'ingrédients de de de résilience
Speaker 1: euh fait que je pense que t'es une experte sur
Speaker 1: les ressources humaines.
Speaker 1: Oui, je m'intéresse beaucoup à ça et on peut voir
Speaker 1: aussi parler de productivité ou autre, parce que le contexte
Speaker 1: économique dans lequel on est, ça demande de faire preuve
Speaker 1: d'agilité et aussi de gérer le stress. C'est tout qu'est
Speaker 1: ce qui est stress, mais parfois, ça revient dans la
Speaker 1: cour des ressources humaines fait que ça va être un
Speaker 1: beau sujet dans le contexte actuel.
Speaker 1: Je dirais pas parfois, j'oserais même dire que ça, c'est
Speaker 1: ça inclut toujours la cour des ressources humaines. Moi en
Speaker 1: tout cas, je veux dire de de ma petite expérience,
Speaker 1: c'est sûr que suite à la pandémie, ce que j'ai vu,
Speaker 1: ce que j'ai remarqué, c'est que il y a rien
Speaker 1: qui est possible sans une équipe extraordinaire. Puis justement, je
Speaker 1: me demande
Speaker 1: Qu'est-ce qui fait qu'aujourd'hui, on on on peut parler de
Speaker 1: peut-être pratiques, ressources humaines qui sont peut-être un peu désuètes.
Speaker 1: Qu'est ce qui fait qu'on peut en parler en fait,
Speaker 1: c'est que je vais revenir à 2020 parce qu'il y
Speaker 1: a vraiment eu une cassure en 2020. C'est à dire
Speaker 1: que avant la pandémie, ça a été le premier bouleversement majeur.
Speaker 1: Ce qui a fait en sorte qu'avant la pandémie, c'était
Speaker 1: comme facile de prévoir les choses, les ventes, c'est assez.
Speaker 1: On parlait de pénurie de main d'oeuvre, il y en avait,
Speaker 1: mais c'était on comprenait un peu plus l'environnement. Il y
Speaker 1: avait moins de variables aussi inconnues floues.
Speaker 1: et là est venue la pandémie. Ça l'a fait en
Speaker 1: sorte de toute bouleverser les organisations, les façons de faire l'inconnu,
Speaker 1: l'imprévisibilité est vraiment arrivé. Ça fait en sorte que tout
Speaker 1: le monde a eu besoin de se réinventer. Et là,
Speaker 1: c'est comme si on revient dans une deuxième phase ou
Speaker 1: il va falloir qu'on qu'on vive des pression, qu'on doit
Speaker 1: se moderniser. Et ce qu'on a vu en fait, c'est
Speaker 1: que
Speaker 1: les façons de faire qui étaient plus traditionnelles. Je dirais
Speaker 1: par exemple, on va dire 2020 à 20109, il commençait
Speaker 1: à perdre en efficacité. Par exemple le recrutement dans un
Speaker 1: contexte de recrutement ou on publiait un emploi et on
Speaker 1: reçoit 150 CV comme je vivais en 2012 par exemple.
Speaker 1: Et là, j'avais le choix de choisir qui je voulais.
Speaker 1: Je pouvais choisir le meilleur, la meilleure personne.
Speaker 1: Mais quand que la pénurie de main d'oeuvre est arrivée,
Speaker 1: mais ça avait fait en sorte que les méthodes de
Speaker 1: recrutement traditionnelles étaient plus efficaces. Si on publiait un emploi,
Speaker 1: peut être qu'on va recevoir quoi 20 CV peut être
Speaker 1: qu'il y en avait cinq qui étaient de qualité. Donc
Speaker 1: il a fallu qu'on se modernise et ça l'a juste
Speaker 1: fait en sorte de s'accentuer. Il est arrivé des nouvelles législations,
Speaker 1: par exemple sur la loi sur les risques psychosociaux ou
Speaker 1: la santé mentale, la santé psychique a gagné en populaire.
Speaker 1: la loi 25. Donc ça a fait en sorte qu'il
Speaker 1: y a eu des changements législatifs, des changements économiques, des
Speaker 1: changements de démographie également. Donc les départs à la retraite,
Speaker 1: les gens qui refusent d'être gestionnaires. Donc tout ça a
Speaker 1: fait en sorte que les départements en ressources humaines et
Speaker 1: même les gestionnaires, les dirigeants ont dû se moderniser et
Speaker 1: de repenser leur politique, leurs pratiques internes et même la
Speaker 1: façon de gérer.
Speaker 1: C'est pour ça que de moderniser des pratiques en ressources humaines,
Speaker 1: que ce soit soit notre dotation, l'embauche, la intégration, la relève,
Speaker 1: comment influencer un climat positif, c'est tellement devenu important et
Speaker 1: même crucial parce que ça l'impacte selon moi, la compétitivité
Speaker 1: des organisations. On sait qu'on est en déclin depuis plusieurs années.
Speaker 1: Alors si on est des pratiques en ressources humaines qui
Speaker 1: ne sont pas optimales et qui ne répondent pas au
Speaker 1: monde moderne actuel.
Speaker 1: on perd du temps, on perd des ressources, et on
Speaker 1: vit un taux de roulement parce que c'est aussi une
Speaker 1: conséquence directe ou indirecte des
Speaker 1: piètres pratiques en ressources humaines. Donc le contexte a changé.
Speaker 1: Je pense qu'il y a aussi des attentes peut-être différentes
Speaker 1: de la jeune génération versus justement la génération qui part
Speaker 1: à la retraite. Pourquoi un bon leadership un culture d'entreprise
Speaker 1: qui sont fortes sont cruciaux pour la productivité. T'as touché
Speaker 1: quelques points, mais pourquoi vraiment on a besoin de ça.
Speaker 1: Puis qu'est-ce que ça veut dire une culture d'entreprise?
Speaker 1: il y a plusieurs questions en fait. Pourquoi est ce
Speaker 1: que le leadership, une culture organisationnelle sont justement cruciaux pour
Speaker 1: le monde moderne, je pourrais dire essentiellement, c'est qu'on sait
Speaker 1: que tout change. On est face à l'ambiguïté et tout
Speaker 1: donc peut être dans une structure qui est très hiérarchique,
Speaker 1: ça va générer une culture d'entreprise qui pourrait être moins
Speaker 1: propice à l'innovation. On sait que d'adopter un style de
Speaker 1: gestion qui est beaucoup plus collaboratif, engageant, va être beaucoup
Speaker 1: plus mobilisant aussi pour les employés, les gens vont être
Speaker 1: plus portés à
Speaker 1: proposer des nouvelles idées. Ça va être plus positif au
Speaker 1: niveau du climat organisationnel. Et donc ça revient à dire
Speaker 1: que dans un contexte ou tout change, peut être dans
Speaker 1: une structure très hiérarchique, mais on manque des opportunités et
Speaker 1: on déresponsabilise en quelques parties les employés parce qu'on pourrait
Speaker 1: pourrait être porté à faire par exemple plus de microgestion
Speaker 1: ou de moins être connectés.
Speaker 1: aux employés qui, eux, sont souvent de première ligne face
Speaker 1: au changement d'habitude du consommateur, les processus de travail. Donc
Speaker 1: ce qui arrive actuellement, c'est qu'on est dans une économie
Speaker 1: qui change et les gens cherchent davantage de sens au travail.
Speaker 1: Donc ça suffit plus de dire par exemple on veut
Speaker 1: augmenter de 30% de notre chiffre d'affaires et de fixer
Speaker 1: ça comme objectif.
Speaker 1: penser que soudainement les employés vont être mobilisés. Ils ne
Speaker 1: vont pas vouloir travailler pour enrichir un actionnaire ou peu
Speaker 1: importe ce qu'ils veulent, c'est du sens au travail. Donc
Speaker 1: dis moi à quoi je contribue, dis moi ça va
Speaker 1: être quoi mes bénéfices et donne moi de la latitude
Speaker 1: pour que je puisse décider sur qu'est ce que je
Speaker 1: vais faire, avoir une latitude décisionnelle, avoir une certaine autonomie
Speaker 1: et donne moi fais moi confiance.
Speaker 1: Alors si j'ai pas ça, ça se peut que je
Speaker 1: quitte parce qu'il y a une pénurie de main d'oeuvre
Speaker 1: dans certains secteurs. Ce qui fait en sorte que d'adopter
Speaker 1: le bon style de leadership va générer la bonne culture
Speaker 1: qui va permettre d'innover davantage et de fidéliser les gens
Speaker 1: qui sont en quête de sens, qui veulent se sentir importants,
Speaker 1: faire partie de quelque chose qui est plus grand qu'eux.
Speaker 1: Et c'est ça les bouleversements et la séquence culture, leadership, mobilisation,
Speaker 1: compétitivité si je pourrais dire.
Speaker 1: mhm. On parle de gens en fait ils veulent plus
Speaker 1: seulement venir cocker in cocker out de neuf à 5,
Speaker 1: mais comme tu dis qu'ils veulent faire de leur travail
Speaker 1: euh une mission de vie, un sens, ils veulent avoir
Speaker 1: du sens, trouver un sens à à leur travail.
Speaker 1: Donne-moi des exemples concrets peut-être de gestion collaborative.
Speaker 1: une gestion collaborative. Ça peut être une organisation qui décide
Speaker 1: de bonifier l'expérience client. Dans un marché compétitif, on veut
Speaker 1: bonifier l'expérience client. Les gestionnaires peuvent s'asseoir entre eux et
Speaker 1: trouver par exemple les solutions, les sous objectifs pour parvenir
Speaker 1: à ce grand objectif là et ensuite proposer des solutions
Speaker 1: aux employés et dire voici maintenant comment ça va fonctionner.
Speaker 1: c'est une façon qui est bonne, qui fonctionnait. Mais moi
Speaker 1: je dirais dans le style de gestion plus collaborative ou
Speaker 1: on va solliciter la réflexion de groupe. Ce que le
Speaker 1: gestionnaire peut faire, c'est à dire voici nos enjeux stratégiques
Speaker 1: ou dans notre planification stratégique, notre grand objectif qui serait
Speaker 1: d'augmenter l'expérience client pour générer justement une clientèle plus fidèle.
Speaker 1: et acquérir de nouvelles parts de marché. Fait que ça,
Speaker 1: ça pourrait être un objectif et de dire maintenant en équipe,
Speaker 1: je sollicite un groupe d'employés ou toutes les employées, soit
Speaker 1: par un sondage ou par un événement. On va s'asseoir
Speaker 1: ensemble et on va décider des moyens d'y parvenir. Alors
Speaker 1: quelles sont vos idées? Quelles sont les pistes d'amélioration qu'on
Speaker 1: pourrait voir ou vous pensez qu'il y a des points
Speaker 1: névralgiques qui font en sorte de créer une insatisfaction.
Speaker 1: et maintenant, quelles seraient les pistes d'action. Alors on discute
Speaker 1: de ça en équipe et on parvient ensemble à trouver
Speaker 1: des solutions. Et là, par la suite, les gestionnaires peuvent
Speaker 1: récolter des actions qu'ils trouvent intéressantes et ensuite le propager
Speaker 1: à l'ensemble de l'organisation, soit dans un manuel, soit dans
Speaker 1: une formation qui pourrait devenir partie intégrale de.
Speaker 1: on boarding, excusez moi l'accueil intégration, donc ça pourrait être
Speaker 1: des moyens de faire. Donc ce que je veux dire
Speaker 1: en fait, c'est que le leadership collaboratif, c'est à l'inverse
Speaker 1: c'est l'inverse du leadership directif qui va être davantage. Voici
Speaker 1: la solution. Voici ce que vous devez faire et je
Speaker 1: vous je vais pas prendre le pouls de mon équipe
Speaker 1: et je les mets pas à profit. Je les mets
Speaker 1: pas à contribution par rapport à la recherche de nouvelles
Speaker 1: idées et tout ça. Donc je prends une décision avec
Speaker 1: une partie de l'information que j'ai.
Speaker 1: et je me prive de l'intelligence du groupe, donc des employés.
Speaker 1: Donc c'est vraiment genre l'antithèse du top down où justement
Speaker 1: les décisions sont prises en haut puis là après ça,
Speaker 1: ben les gens doivent se mobiliser pour atteindre les objectifs
Speaker 1: qui sont pris en haut et qui ne peut-être les
Speaker 1: les les vont les concerner mais qui n'ont pas fait
Speaker 1: partie des décisions puis des grandes orientations stratégiques. um moi
Speaker 1: chez Prana, ce que je dis souvent même quand je recrute,
Speaker 1: je dis regarde chez Pana.
Speaker 1: on n'a pas un carré de sable chacun, on a
Speaker 1: une plage. Voici le château commun qu'on veut construire. Puis ensemble,
Speaker 1: on va trouver comment le construire. Mais c'est pas nous,
Speaker 1: on prend les décisions, puis toi, il faut que t'exécute ensemble,
Speaker 1: on élabore les plans fait qu'on est vraiment dans la
Speaker 1: gestion collaborative. Mais ça la gestion collaborative, ça demande, je
Speaker 1: pense le pari de la confiance. Je pense que ça prend.
Speaker 1: d'avoir une grande confiance, ça serait quoi les trucs que
Speaker 1: tu donnerais à des gestionnaires, à des leaders pour faire confiance?
Speaker 1: Parce que quand on fait confiance, ben on on laisse aller,
Speaker 1: ça ne sera pas de notre façon. On laisse aller
Speaker 1: beaucoup de peur hein.
Speaker 1: La peur des fois c'est ça ça ça on fait
Speaker 1: en sorte qu'on sécurise pour justement euh c'est ça pas
Speaker 1: avoir peur et tout ça sauf que.
Speaker 1: moi, je crois beaucoup au pouvoir de donner confiance. Mais
Speaker 1: comment on peut sortir de ces peurs comme gestionnaire pour
Speaker 1: justement donner cette confiance là à nos employés. C'est des
Speaker 1: choses importantes que tu dis Marie Josée parce que quand
Speaker 1: je suis allée sonder ceux qui étaient nommés comme étant
Speaker 1: des bons bosses par leurs employés, j'ai repéré des points
Speaker 1: communs et dans les points communs, ça a toujours été ceci.
Speaker 1: Je donne ma confiance au départ et non au mérite.
Speaker 1: donc tu fais partie de l'équipe, tu as ma confiance.
Speaker 1: mais il t'appartient de la garder. Donc là, il tombait
Speaker 1: déjà dans un discours de coresponsabilisation. Je te la donne,
Speaker 1: mais il t'appartient de la garder, donc respecte le.
Speaker 1: ensuite ce que j'ai envie de dire parce qu'on va
Speaker 1: dire pour créer des équipes qui sont plus mobilisées, il
Speaker 1: faut donner la confiance et tout oui, mais parfois on
Speaker 1: ne peut pas faire confiance à tout le monde et
Speaker 1: aveuglément et dans toutes les contextes, parce qu'il y a
Speaker 1: des contextes qui peuvent avoir un risque financier, un risque
Speaker 1: pour l'organisation. Donc ce que moi j'aime dire, c'est que
Speaker 1: lorsqu'on donne la confiance, il faut
Speaker 1: avoir une idée claire du cadre à respecter. Donc comme
Speaker 1: t'avais dit, des petits carrés de sable. Donc voici toi
Speaker 1: les limites de ton poste, les décisions que tu peux
Speaker 1: prendre dans ton poste. Donc là on vient baliser ou
Speaker 1: mettre des filets de sécurité pour faire en sorte que
Speaker 1: quand je te délègue ou que je te confie ma confiance,
Speaker 1: au moins c'est clair le cas dans lequel tu peux aller.
Speaker 1: ce qu'on peut faire aussi, c'est de dire justement, voici
Speaker 1: les négligences. Voici ce que tu n'as pas le droit
Speaker 1: de faire ou ce qu'il ne faut pas aller, ça
Speaker 1: serait une négligence. Par exemple, je travaille dans le domaine financier.
Speaker 1: Si je retire, je me trompe d'un zéro puis je
Speaker 1: donne 100 au lieu de 1000 $ ça c'est une négligence,
Speaker 1: tu peux perdre ton emploi.
Speaker 1: et voici les erreurs qui sont acceptables, donc de donner
Speaker 1: le droit aux essais et aux erreurs. Mais c'est quoi
Speaker 1: une erreur qui est acceptable? Pendant combien d'années j'ai le
Speaker 1: droit de me tromper. Si je fais la même erreur
Speaker 1: pendant trois ans, est ce que je vais toujours? Est
Speaker 1: ce que toi gestionnaire, tu vas être encore en confiance.
Speaker 1: Donc essentiellement, c'est juste de mettre des filets de sécurité
Speaker 1: de regarde, je te donne la confiance. Voici les filets
Speaker 1: de sécurité. Ce que tu peux le cadre dans lequel
Speaker 1: tu dois aller.
Speaker 1: Mais là vient la question de la peur et la
Speaker 1: question du courage managérial. Et pour moi, le vrai courage managérial,
Speaker 1: c'est de dire je ne connais pas nécessairement cette personne
Speaker 1: là parce que c'est sa première journée. Je lui fais
Speaker 1: confiance et je vais me mettre à risque par rapport
Speaker 1: à ça. Et c'est là que je dois faire preuve
Speaker 1: de courage managérial en donnant ma confiance à quelqu'un que
Speaker 1: j'ai pas encore eu la chance de connaître.
Speaker 1: essentiellement et de là vient justement la pratique de gestion
Speaker 1: qui est de repérer rapidement. C'est quoi les forces de
Speaker 1: la personne? C'est quoi ces questions et d'être un gestionnaire
Speaker 1: qui supporte, qui coache la personne et qui fait pas
Speaker 1: juste se décharger et s'en aller et croiser les doigts
Speaker 1: pour se dire j'espère qu'on ne fera pas une erreur.
Speaker 1: Puis finalement je m'en rends compte que dans le fait,
Speaker 1: il est trop tard.
Speaker 1: alors les suivis vont être importants et d'adopter une posture
Speaker 1: justement du gestionnaire qui va être là quand tu vas
Speaker 1: avoir des questions et de rester justement connecté à l'employé
Speaker 1: et de faire des suivis. un suivi, ça peut juste
Speaker 1: être un appel à la fin une fois par semaine.
Speaker 1: Puis comment se passe ta journée? Est ce que ça
Speaker 1: s'est bien passé? Qu'est ce que t'as appris? Quels ont
Speaker 1: été tes enjeux? Puis voilà.
Speaker 1: Je pense que si je peux résumer ça, je pense
Speaker 1: qu'il faut que les règles du jeu soient claires. Les rôles,
Speaker 1: les responsabilités, les rgles du jeu, c'est que si tu
Speaker 1: joues au Monopoly, on est capable de jouer ensemble parce
Speaker 1: que on connaît les règles du jeu. Puis là, du
Speaker 1: moment que les deux, on connaît les règles du jeu,
Speaker 1: mais là, on peut jouer en confiance. Puis après ça,
Speaker 1: je pense que c'est ça un peu puis après ça,
Speaker 1: ben effectivement, c'est c'est d'amener la personne avec le support,
Speaker 1: le suivi vers
Speaker 1: la culture, la façon dont on veut que les choses
Speaker 1: se passent pour atteindre les objectifs. Mais c'est vraiment d'y
Speaker 1: aller dans, comme tu dis le support, la bienveillance, l'écoute,
Speaker 1: l'ouverture des qualités peut être qu'on pensait peut être un
Speaker 1: peu vieux jeu dans le temps. Puis maintenant ils reviennent,
Speaker 1: ils reviennent un peu à la mode. Oui, effectivement sont
Speaker 1: en danger d'une certaine façon, du moins il y en
Speaker 1: a qui en ont pas beaucoup.
Speaker 1: Mais oui, il faut mettre ça de l'avant la bienveillance
Speaker 1: et la bienveillance, c'est pas d'accepter tout aussi. Il faut
Speaker 1: que le gestionnaire soit bienveillant avant lui, donc de ne
Speaker 1: pas avoir peur d'adresser des situations. Si une personne fait
Speaker 1: une erreur, juste d'aller le voir, vous dire regarde, je
Speaker 1: comprends que voici la situation. Qu'est ce qui s'est passé?
Speaker 1: Comment tu l'as vécu? Puis ça finalement, c'est une erreur.
Speaker 1: Donc comment est ce qu'on peut faire pour l'amener dans
Speaker 1: la bonne direction. Et ce que j'ai vu dans ce
Speaker 1: que t'as dit, c'est que t'as fait le pont avec
Speaker 1: la culture organisationnelle. Et si on va avoir une culture positive.
Speaker 1: il faut se poser la question. Est ce qu'il y
Speaker 1: a une confiance? Est ce que les gens se font
Speaker 1: confiance dans mon équipe? Est ce que moi j'ai confiance
Speaker 1: en tant que gestionnaire à mon équipe ou à mes employés?
Speaker 1: Parce que si je lui fais pas confiance, mon équipe
Speaker 1: va pas me faire confiance. Ça se peut que ce
Speaker 1: soit là. C'est une relation, une relation positive, mais ça
Speaker 1: part d'une confiance et sans confiance, il n'y a pas
Speaker 1: de culture saine.
Speaker 1: il va avoir des enjeux de climat. Il va avoir
Speaker 1: des enjeux relationnels, il va avoir des conflits alors de
Speaker 1: s'attarder à la confiance, c'est important et dans la culture organisationnelle.
Speaker 1: Moi j'allais plus loin quand je faisais l'accueil intégration des
Speaker 1: nouveaux employés, je présentais un livre de culture qui était
Speaker 1: des culture books et je disais voici nos valeurs. Puis
Speaker 1: nous chez Bombos, on a la culture, la valeur qui
Speaker 1: est l'audace. On disait l'audace, c'est pas la témérité.
Speaker 1: c'est pas prendre des risques technologiques sans avoir fait des
Speaker 1: tests par la suite. Donc là, on commençait déjà à
Speaker 1: baliser certains comportements. Voici nous ce qu'on fait. Puis voici
Speaker 1: ce qu'on ne fait pas aussi. On ne parle jamais
Speaker 1: des mauvais bosses parce qu'on ne veut pas lancer un
Speaker 1: message négatif, puis faire croire aux gens qui ne sont
Speaker 1: pas des mauvais bosses. On croit que les gens peuvent
Speaker 1: devenir de bons gestionnaires, à l'exception peut être des sociopathes.
Speaker 1: hm Mais c'est ça justement je voulais tout ça à
Speaker 1: ce point-là. Souvent en tout cas ce que je vois
Speaker 1: en entreprise, c'est qu'on on pense justement de façon collaborative
Speaker 1: à nos belles valeurs, on met ça sur le mur,
Speaker 1: puis on les fait vivre sur le mur. Comment on
Speaker 1: peut faire pour inculquer ces valeurs-là dans la culture d'entreprise
Speaker 1: au quotidien. Toi t'en as vu, je veux dire je
Speaker 1: pense que t'as consulté beaucoup d'entreprises à travers ton entreprise
Speaker 1: qui est bon boss.
Speaker 1: je pense que t'es aussi très au courant des innovations
Speaker 1: dans le domaine des ressources humaines. C'est quoi les outils
Speaker 1: pour les gestionnaires, les entrepreneurs, les leaders pour que ces
Speaker 1: valeurs là ne soient pas juste sur un mur mais
Speaker 1: soient véhiculées dans l'entreprise. Oui, il y en a plusieurs.
Speaker 1: J'ai j'ai développé l'approche dans laquelle
Speaker 1: il y a le management pour le m le o
Speaker 1: pour l'orientation, le on boarding si vous voulez le R,
Speaker 1: le recrutement et le E pour l'engagement essentiellement, ce que
Speaker 1: ça fait, c'est que pour faire un changement de culture
Speaker 1: ou un renforcement de culture par exemple, on a identifié
Speaker 1: des nouvelles valeurs, on veut les faire vivre. Ce qu'on
Speaker 1: doit faire, c'est que nos gestionnaires doivent être informés de
Speaker 1: c'est quoi ces cultures, cette culture là, ces valeurs là.
Speaker 1: Agir en cohérence, donc être l'exemple de ces
Speaker 1: là par exemple, si on dit qu'on est bienveillant, mais
Speaker 1: il faut être bienveillant de notre style de leadership.
Speaker 1: par la suite, quand qu'on recrute quelqu'un, est ce qu'on
Speaker 1: va poser des questions pour essayer de savoir si la personne,
Speaker 1: le candidat partage nos valeurs. Et si on veut faire
Speaker 1: un changement de culture, ça se peut qu'on dise maintenant
Speaker 1: on va aller chercher des gens qui ont la valeur
Speaker 1: qu'on aspire à avoir pour aider le groupe à changer
Speaker 1: et à avoir d'autres qualités par exemple, parce que c'est
Speaker 1: important d'avoir une équipe qui est diversifiée. Ça crée des
Speaker 1: équipes plus performantes.
Speaker 1: par la suite, quand qu'on va faire le onboarding, on
Speaker 1: va faire ce que je disais, on va informer sur
Speaker 1: c'est quoi nos valeurs. Donc là la personne est éduquée,
Speaker 1: elle est conscientisée, avoir un gestionnaire qui agit en cohérence
Speaker 1: avec ça, qui donne une reconnaissance sur les comportements qui
Speaker 1: représentent la valeur par exemple valeur de collaboration.
Speaker 1: les gestionnaires ces temps ci. En fait, dans les emploises,
Speaker 1: ce qu'on voit, c'est qu'ils trouvent que la plupart des
Speaker 1: gestionnaires ne donnent pas assez de reconnaissance. On voit ça
Speaker 1: depuis un an dans les organisations. Pourquoi depuis un an,
Speaker 1: je le sais pas, mais ça devient un enjeu. Mais
Speaker 1: les gestionnaires parfois, ils ne savent pas qu'ils peuvent renforcer
Speaker 1: une culture en donnant une reconnaissance sur les comportements qui
Speaker 1: sont valorisés, donc sur les valeurs, c'est à dire si
Speaker 1: moi j'ai un employé.
Speaker 1: qui collabore, qui va aider un collègue sans que j'aille
Speaker 1: à lui demander que je le suis témoin. Je dois
Speaker 1: aller lui donner une reconnaissance sur ce geste là. Je
Speaker 1: vais l'encourager à être plus collaboratif et je vais faire
Speaker 1: vivre cette valeur là alors
Speaker 1: faire vivre une culture organisationnelle à partir des valeurs, c'est
Speaker 1: que tu dois toi comme gestionnaire encourager ces comportements là
Speaker 1: qui témoignent de ta valeur et la reconnaissance c'est une
Speaker 1: bonne façon de faire. A l'inverse, si t'as un employé
Speaker 1: qui n'est pas collaboratif, est ce que tu le tolères?
Speaker 1: Est ce que tu tolères ces comportements? Non?
Speaker 1: alors il faut que tu fasses une intervention sur des
Speaker 1: comportements qui sont dévalorisés. T'as quelqu'un qui par exemple, veut
Speaker 1: jamais demander de l'aide qui peu importe, tu dévalorises ce
Speaker 1: qu'il fait et t'es témoin de ça. Mais tu peux
Speaker 1: aller l'approcher avec toute bienveillance et de dire tu fais
Speaker 1: une intervention constructive pour l'amener à aller dans les comportements
Speaker 1: que tu valorises comme gestionnaire et qui est affiché.
Speaker 1: et ça, une autre façon de faire, c'est que tu
Speaker 1: peux prendre aussi pour le l'engagement. Ce que tu peux faire,
Speaker 1: c'est que dans la gestion de la performance, dans tes
Speaker 1: suivis avec tes employés, des rencontres d'appréciation de la contribution
Speaker 1: ou du rendement, ce que tu peux faire comme gestionnaire,
Speaker 1: c'est rajouter des valeurs dans une catégorisation dans une catégorie
Speaker 1: qu'on appelle par exemple culture organisationnelle. Tu rajoutes la valeur collaboration,
Speaker 1: puis tu mets des détails sur les comportements qui témoignent
Speaker 1: de la collaboration et t'évalues tes employés là dessus.
Speaker 1: ce que ça va faire, c'est que tu vas donner
Speaker 1: des promotions. Tu vas avoir un discours positif lors des
Speaker 1: évaluations de rendement, pas juste sur la performance financière, sur
Speaker 1: la performance, sur les compétences clés qui sont techniques. Mais
Speaker 1: tu vas avoir des compétences qui vont peut être être
Speaker 1: davantage en lien avec le soft skills que toi tu valorises.
Speaker 1: Alors tu vas encourager le développement de compétences techniques et
Speaker 1: la compétence, le développement excusez moi de compétences qui sont
Speaker 1: plus humaines.
Speaker 1: axé sur tes valeurs et donc sur ta culture. Donc
Speaker 1: tu vas encourager les deux comportements et c'est ça qui
Speaker 1: fait qu'à la longue, tu vas toi comme gestionnaire impacter
Speaker 1: un climat positif. Mais il faut toujours que tu fasses
Speaker 1: confiance aux gens, que t'intervienne quand qu'il y a des
Speaker 1: des manques de respect par exemple, quand qu'il y a
Speaker 1: des situations graves, tu ne peux pas laisser aller les
Speaker 1: choses et tu encourages les comportements positifs. Et c'est là
Speaker 1: que tu vas renforcer cette culture là et tu vas
Speaker 1: même amener une culture de reconnaissance en bouée. Décrocher des subventions,
Speaker 1: c'est souvent un casse tête. Savoir où chercher comment rédiger
Speaker 1: des demandes solides et maximiser vos chances.
Speaker 1: d'obtention avec les services personnalisés d'accompagnement d'ello Darwin. Tout devient
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Speaker 1: les dérangeants.
Speaker 1: hm j'ai l'impression qu'il y a des gens qui nous
Speaker 1: écoutent vont dire ah ben là moi vraiment ça c'est
Speaker 1: vraiment too much, moi dans mon organisation euh ça serait
Speaker 1: trop compliqué. On a déjà pas ce style-là de de
Speaker 1: culture et tout ça.
Speaker 1: Est-ce que
Speaker 1: C'est possible de changer une culture puis quel type de
Speaker 1: patience il faut avoir, est-ce que moi, moi j'ai pour
Speaker 1: mon dire si je peux répondre à ma propre question
Speaker 1: que il est jamais trop tard, mais j'aimerais ça t'entendre
Speaker 1: là-dessus en se disant
Speaker 1: Est-ce que
Speaker 1: Il va falloir être patient s'il faut changer une culture d'entreprise.
Speaker 1: Ça dépend de la culture. um Non, il ne faut
Speaker 1: pas être patient.
Speaker 1: Mais si le bordel est pris, il faut être patient.
Speaker 1: Si c'est une chaotique, il faut être patient.
Speaker 1: Mais essentiellement
Speaker 1: les gens pensent que c'est compliqué. Mais toi comme gestionnaire,
Speaker 1: c'est quoi ta job? C'est quoi ton travail? Est ce
Speaker 1: que c'est juste d'être isolé de ton équipe? Non, tu
Speaker 1: gères une équipe, donc il faut que tu fasses des rétroactions.
Speaker 1: Il faut que tu fasses la reconnaissance. Il faut qu'elle
Speaker 1: soit là pour fixer des objectifs, communiquer des objectifs, faire
Speaker 1: des suivis, des suivis sur la performance. Tu ne peux
Speaker 1: pas juste t'isoler, être pris dans les urgences toujours fait
Speaker 1: que ce style de gestion là est ce que le
Speaker 1: gestionnaire est toujours pris, déconnecté de son équipe. Ben c'est
Speaker 1: un style de gestion.
Speaker 1: j'écarte l'aspect de ce qu'il est bienveillant, il est compétent. Non,
Speaker 1: ce n'est même pas ces questions là. C'est parfois, on
Speaker 1: est juste tellement pris dans un contexte d'urgence. Le monde change,
Speaker 1: on veut bien faire, on veut, on a un nouvel employé. Là,
Speaker 1: il y a une urgence, on s'attaque à la prochaine urgence.
Speaker 1: Donc on est tout le temps comme en train de
Speaker 1: courir un marathon. Mais à un moment donné, il faut
Speaker 1: que ce soit le gestionnaire qui dit stop.
Speaker 1: je vais mettre à profit mon équipe parce que je
Speaker 1: ne peux pas supporter mon équipe sur mes épaules. On
Speaker 1: agit ensemble et on voit ensemble dans un objectif commun,
Speaker 1: comme tu l'avais dit tantôt mère Josée avec ton équipe.
Speaker 1: Et c'est là que le gestionnaire va avoir beaucoup plus
Speaker 1: de plaisir et de succès avec son équipe et qui
Speaker 1: va être vraiment en plus devenu un bon boss parce
Speaker 1: qu'il va a va avoir stoppé ce cercle vicieux là
Speaker 1: dans lequel il y a un délai, il y a
Speaker 1: une urgence, des legs, il y a une urgence, plus
Speaker 1: ça vient jusqu'à attique. Donc il faut qu'il se
Speaker 1: qui prennent le temps de se remettre en question, de
Speaker 1: savoir comment est ce que je peux plus impliquer mon
Speaker 1: équipe et l'amener au succès en fixant des objectifs clairs,
Speaker 1: en lui demandant au bon moment qu'est ce qu'elle pense
Speaker 1: pas surtout.
Speaker 1: parce qu'à un moment donné, il y a un rôle
Speaker 1: décisionnel aussi, on n'a pas le temps toujours de demander
Speaker 1: la vie de tout le monde là. Donc ça il
Speaker 1: faut user de stratégie, je dirais là, mais essentiellement c'est
Speaker 1: ça fait que tous les gestionnaires ont le temps, c'est
Speaker 1: juste est ce qu'ils ont la volonté, l'espace mental pour
Speaker 1: changer fait que c'est ça la vraie question. C'est dans
Speaker 1: cinq ans, si tu changes pas ton style de gestion,
Speaker 1: tu vas être encore là dedans, mais tu vas être
Speaker 1: juste plus épuisé. Puis ton équipe va peut être avoir
Speaker 1: changé aussi.
Speaker 1: Fait que y a y a des risques associés à
Speaker 1: à à ça aussi. Je pense, il y a quelqu'un
Speaker 1: qui m'a déjà dit il faut être comme gestionnaire obsédé
Speaker 1: par l'engagement et la mobilisation de ses employés. Il faut
Speaker 1: que ça soit vraiment quelque chose qui
Speaker 1: qui nous fait littéralement pas dormir la nuit, il faut
Speaker 1: toujours penser parce que c'est ça en fait, le capital humain,
Speaker 1: c'est ça qu'il y a de plus important. Puis on
Speaker 1: le voit, on levait avec la covid, on est en
Speaker 1: menace de nouveaux tarifs. En tout cas, moi, ce que
Speaker 1: j'ai vu, c'est ce qui fait la différence, c'est une
Speaker 1: équipe mobilisée, engagée, puis souvent, c'est encore plus facile de
Speaker 1: mobiliser ses équipes quand il y a une adversité. Donc
Speaker 1: des fois, on peut quand même retirer quelque chose d'intéressant
Speaker 1: dans dans les défis.
Speaker 1: Est-ce que justement euh parlant de de la pandémie, de
Speaker 1: ce que le travail hybride a a apporté, est-ce que
Speaker 1: um t'as vu que c'était un risque pour la culture
Speaker 1: d'entreprise ou une opportunité pour la culture ou euh une
Speaker 1: opportunité justement pour euh ce qu'ils disent l'équilibre travail famille.
Speaker 1: Comment comment tu vois ça euh au niveau de l'employé,
Speaker 1: mais au niveau de l'employeur?
Speaker 1: Il y a eu en fait plusieurs débats là comme
Speaker 1: quoi il y a des gens qui sont moins productifs
Speaker 1: en télétravail que justement
Speaker 1: l'a amené des gestionnaires à être plus dans le micro
Speaker 1: management parce qu'il y avait l'impression de perdre le contrôle,
Speaker 1: de ne pas être capable de suivre les indicateurs de performance.
Speaker 1: Donc ça l'a amené plein de choses en télétravail. Au
Speaker 1: niveau de la question. Moi je pense que le télétravail
Speaker 1: c'est bon, ça demande juste de développer des nouvelles aptitudes
Speaker 1: en gestion. C'est les moyens d'aider. Comment est ce qu'on
Speaker 1: a fait pour aider ces gestionnaires là?
Speaker 1: à gérer une équipe dans la performance en contexte de télétravail,
Speaker 1: de faire confiance à quelqu'un qui est à l'autre bout
Speaker 1: du wifi d'une certaine façon, donc on ne voit pas
Speaker 1: et ça l'a mis en péril certaines cultures. Ça c'est sûr,
Speaker 1: parce que c'est une nouvelle condition et des organisations qui
Speaker 1: étaient vraiment soudées ensemble.
Speaker 1: coup, il y a des employés qui avaient l'impression de
Speaker 1: perdre quelque chose. Les gestionnaires aussi, la connexion humaine. Mais
Speaker 1: j'ai vu des organisations qui sont à 100% de télétravail
Speaker 1: encore je pense à l'organisation présent qui elle a une
Speaker 1: culture organisationnelle qui est super belle et ça fonctionne bien
Speaker 1: comme ça, mais essentiellement
Speaker 1: c'est les études démontrent que le télétravail, c'est bon pour
Speaker 1: la productivité. Mais c'est sûr que c'est pas la même
Speaker 1: chose quand que t'es dans une culture positive physique versus
Speaker 1: quand t'es en ligne.
Speaker 1: c'est ça donc c'est un gros, tu ne peux pas
Speaker 1: enlever l'avantage. Ça fait cinq ans que t'en télétravail, tu
Speaker 1: ne peux pas l'envoyer l'enlever, excusez moi aux employés.
Speaker 1: comme ça parce que c'est comme si t'enlèves un avantage
Speaker 1: social et que tu affaiblis la conciliation travail famille. Alors
Speaker 1: c'est beaucoup de gris l'humain, c'est jamais noir ou blanc.
Speaker 1: Donc ça il faut bien les faire. Et c'est une
Speaker 1: grosse question. Je ne sais pas si j'ai répondu à
Speaker 1: ta question parce que c'est un sujet qu'on peut parler
Speaker 1: pendant 3 heures. Oui, je veux dire ça répond je
Speaker 1: pense que ça revient beaucoup à la confiance puis au
Speaker 1: rôle du gestionnaire d'encadrer, de supporter puis d'être clair au
Speaker 1: niveau des objectifs. Puis après ça, de faire le suivi
Speaker 1: nécessaire pour justement
Speaker 1: pas donner cette répression là qu'on est toujours, ah ben
Speaker 1: on sait bien, il est à la maison, on ne
Speaker 1: sait pas ce qu'il fait tout ça. Moi, moi, je
Speaker 1: sais que les équipes qui sont à la maison sont
Speaker 1: ultra performants, performantes, j'ai j'ai aucun doute du travail qu'ils mettent.
Speaker 1: J'ai j'ai jamais eu aucun doute puis
Speaker 1: ça l'a zéro affecté notre notre productivité. Je pense que
Speaker 1: c'est ça un peu la crainte des leaders des gestionnaires.
Speaker 1: En même temps, on a demandé aux gens chez Pana
Speaker 1: de venir deux jours par semaine, souvent les mêmes jours,
Speaker 1: les mercredis et jeudis, justement pour créer une espèce de cohésion.
Speaker 1: Parce que là, c'est un peu difficile quand t'as le
Speaker 1: bureau vide, justement de
Speaker 1: de mousser cette culture là d'entreprise parce qu'on est un
Speaker 1: peu tout le monde dans un satellite derrière nos ordinateurs,
Speaker 1: c'est pas pareil quand même la présence humaine, il y
Speaker 1: a quelque chose donc d'avoir des moments pour se regrouper
Speaker 1: pour échanger ensemble. Ça c'est positif, surtout si le climat
Speaker 1: est positif.
Speaker 1: revenir à ça parce que nous, on avait un bureau,
Speaker 1: on l'a enlevé. C'est même les employés qui avaient choisi
Speaker 1: le lieu du futur bureau. J'avais donné comme des directives.
Speaker 1: C'était eux qui avaient choisi l'espace en tant que tel. Finalement,
Speaker 1: on l'a enlevé parce que ça ne reflétait plus notre
Speaker 1: culture à ce moment là. Mais
Speaker 1: avec un pas de recul.
Speaker 1: je donnerai pas le télétravail à tout le monde ou
Speaker 1: je vais ce que je vais faire à ma prochaine embauche,
Speaker 1: c'est vraiment regarder plus l'éthique de travail de la future
Speaker 1: personne qui va travailler, qui va se joindre à notre
Speaker 1: équipe par exemple, parce qu'il y en a pour qui là,
Speaker 1: je pouvais appeler, il y avait une urgence, mais elle
Speaker 1: était en train de faire son épicerie.
Speaker 1: est-ce que moi comme gestionnaire, je vais tolérer ça.
Speaker 1: parce que souvent les gestionnaires vont bien ça fait pas
Speaker 1: de sens. On pense que c'est le bon sens que
Speaker 1: les gens vont avoir la morale et l'éthique de dire
Speaker 1: tu travailles, tu vas pas faire ton épicerie, mais il
Speaker 1: y en a pour qui les employés c'est acceptable ça.
Speaker 1: Mais si c'est pas communiqué dans une politique de régler
Speaker 1: le travail, ça paraît banal. J'entends juste en disant ça,
Speaker 1: j'entends du monde dis voyons donc est ce que je
Speaker 1: vais vraiment comme écrire ça? Je vais faire du micro
Speaker 1: management bien oui, moi je vais l'écrire parce que parfois,
Speaker 1: quand les règles sont pas claires, sont pas communiquées dès
Speaker 1: le départ.
Speaker 1: mais il y en a qui vont se permettre des
Speaker 1: choses toi comme gestionnaire. Mais moi j'avais pas envie de
Speaker 1: commencer à être la gestionnaire qui allait vérifier, qui allait
Speaker 1: mettre en doute si mon employé était en train de
Speaker 1: travailler ou d'aller faire son épicerie ou d'aller peu importe.
Speaker 1: Donc j'ai eu une conversation difficile en disant non, on s'entend.
Speaker 1: Puis elle me disait oui, moi je vais reprendre mes heures.
Speaker 1: c'est pas ça le point, c'est pas ça le point,
Speaker 1: c'est d'être présent au moment ce que la clientèle pour
Speaker 1: en avoir besoin. Les collègues aussi, fait que c'est dans
Speaker 1: la collaboration, c'est de revenir à un style de gestion
Speaker 1: qui est transparent, qui est positif, constructif et qui laisse
Speaker 1: la chance aux gens de s'expliquer et de clarifier des
Speaker 1: règles parce que parfois les gens ne veulent pas mal faire.
Speaker 1: C'est ça l'enjeu, je pense, c'est comme il faut donner
Speaker 1: le bénéfice du doute aux gens, mais nous comme gestionnaires,
Speaker 1: de gérer ça, puis les ramener dans la bonne direction.
Speaker 1: et ça le télétravail, c'est ce que ça l'a mis
Speaker 1: à risque d'une certaine façon la confiance puis
Speaker 1: une ligne directrice claire.
Speaker 1: perfectionner dans un contexte où les gens travaillent à distance.
Speaker 1: C'est ça clarifier vraiment les attentes, mais justement en clarifiant
Speaker 1: les attentes des fois, il faut avoir ces conversations difficiles
Speaker 1: là dont dont t'as mentionné.
Speaker 1: Moi j'ai de la misère avec ça. Est-ce que t'as
Speaker 1: des trucs pour moi vraiment, je veux dire que ça
Speaker 1: soit dans mon couple avec mes enfants, avec les employés,
Speaker 1: j'ai de la difficulté à en venir à aux conversations difficiles,
Speaker 1: je vais les éviter, je vais pas dormir la nuit
Speaker 1: pendant trois jours, euh je vais patiner euh.
Speaker 1: Comment est-ce que t'as des trucs pour moi puis pour
Speaker 1: ceux qui nous écoutent, qui ont de la discuter, qui
Speaker 1: ont un background peut-être un peu comme moi ou dans
Speaker 1: ma famille, il y avait beaucoup de non dit, on
Speaker 1: s'est pas dit les choses quand venait le temps de
Speaker 1: le dire, on les a mis un peu en dessous
Speaker 1: de la
Speaker 1: du tapis pendant trop longtemps. Est ce que t'as des
Speaker 1: trucs pour les gens qui ont de la difficulté comme moi,
Speaker 1: avoir des conversations difficiles? Oui, mais c'est des trucs en fait,
Speaker 1: parce que moi j'étais la personne qui j'étais tellement introvertie, gênée.
Speaker 1: Je voulais pas faire vivre de douleur aux gens. J'essayais
Speaker 1: comme de leur éviter des émotions négatives. Et quand j'y pensais,
Speaker 1: je pensais, j'y pensais, je me préparais, je faisais de
Speaker 1: l'anxiété à y réfléchir. C'est cette conversation là.
Speaker 1: parce que je voulais juste que ça aille bien. Mais
Speaker 1: des fois, j'étais plus confortable dans la situation dans la relation,
Speaker 1: ça peut être l'amitié, ça peut être peu importe.
Speaker 1: Puis là, je m'y prenais tout croche. Puis finalement, ça sortait,
Speaker 1: c'était pire, c'était juste pire en fait, quand que j'avais
Speaker 1: pour en parler. Puis j'étais comme mon Dieu, je suis
Speaker 1: vraiment pas bonne. Puis là, j'évitais encore plus. J'essayais de
Speaker 1: fuir ça, je mettais des gants blancs, trois ou quatre
Speaker 1: gants blancs là pour être sûre. Puis un moment donné,
Speaker 1: c'est juste c'est Denis Tremblay qui m'avait dit
Speaker 1: Jenny revient toujours au fait qui parle avec une forme
Speaker 1: de neutralité. Si je pourrais dire, c'est revient au fait,
Speaker 1: puis dégage toi de tes émotions. Je ne dis pas
Speaker 1: de pas les vivre, mais c'était une psychologue organisationnelle en
Speaker 1: fait Maryse Chafer, qui m'avait avait dit dans une formation
Speaker 1: là l'autre personne a le droit de vivre ses émotions.
Speaker 1: Il faut lui laisser.
Speaker 1: un espace bienveillant, sécuritaire pour qu'elle puisse vivre ses émotions.
Speaker 1: Et c'est quand j'ai compris que ses émotions lui appartiennent.
Speaker 1: Puis moi, je peux juste être là pour l'écouter comme
Speaker 1: gestionnaire ou comme amie.
Speaker 1: trouver des solutions ensemble constructives. Là, ça m'a aidé. C'est
Speaker 1: sûr que d'arriver avec une préparation à une conversation difficile
Speaker 1: de savoir c'est quoi que c'est quoi mon nom négociable?
Speaker 1: Puis vraiment prendre le temps de décortiquer la situation. Pourquoi
Speaker 1: je ne suis pas bien moi dans cette relation là
Speaker 1: ou dans cette situation là? Quel standard ou quelles règles
Speaker 1: n'a pas été respectée? Quelles conséquences ça a eu sur moi?
Speaker 1: Est ce que ça?
Speaker 1: m'a surchargé parce que j'ai dû rentrer en fin de semaine.
Speaker 1: Quant au contraire, j'ai envie d'avoir une bonne conciliation travail
Speaker 1: famille moi comme gestionnaire, donc de décortiquer la situation pour
Speaker 1: vivre mon émotion solo donc seule la vie puis comprendre ça,
Speaker 1: puis de pas arriver comme fâchée devant l'employé puis que
Speaker 1: je lui déverse. Il y en a qui vont dire
Speaker 1: je m'excuse de l'expression désolé les gens, mais vomir dessus.
Speaker 1: Il y en a qui disent ça vomir tous les mots.
Speaker 1: L'employé n'a pas a ça ou l'autre personne non fait
Speaker 1: que c'est en décortiquant la situation.
Speaker 1: et en sachant c'est quoi qui est mon non négociable?
Speaker 1: C'est quoi qui me plairait donc ma zone de gagnant
Speaker 1: gagnant avec la personne si c'est le cas, parce que
Speaker 1: parfois c'est juste irrécupérable. Si tu fais plus confiance à
Speaker 1: la personne, ça se peut que tu dises bien moi
Speaker 1: c'est elle doit quitter puis s'il n'y a pas d'autres avenue. Ok,
Speaker 1: ça aurait été le fun de ne pas se rendre
Speaker 1: jusque là, mais des fois il faut on peut vivre ça.
Speaker 1: de vivre son émotion seule, de décortiquer, de savoir c'est
Speaker 1: quoi mes non négociables, ça serait quoi l'optique positive et
Speaker 1: là de prendre son courage à deux mains, puis d'aller
Speaker 1: voir la personne et de revenir au fait, de dire
Speaker 1: regarde mettons Marc André telle sit tel jour t'as servi
Speaker 1: tel client et là il y a eu une erreur
Speaker 1: et le client n'était pas satisfait. Il y a eu
Speaker 1: une plainte de la part du client. J'aimerais savoir ce
Speaker 1: que t'en penses toi, comment tu l'as vécu?
Speaker 1: parce que ce que les gestionnaires souvent vont me dire,
Speaker 1: c'est comme ben là, il n'a pas révisé ça, il
Speaker 1: n'a pas fait ça, il est allé trop vite, ça
Speaker 1: fait 20 fois que je dis il faut que ça change,
Speaker 1: ça change pas. Puis là, ce que je craignais est
Speaker 1: arrivé fait que le gestionnaire il est fâché parce que
Speaker 1: ça fait longtemps qu'il répète. Puis il va pas laisser
Speaker 1: la chance à l'employé de s'expliquer.
Speaker 1: le fameux seek to understand avant de avant d'intervenir, je
Speaker 1: savais pas comment traduire, mais il faut essayer de mieux
Speaker 1: comprendre avant de faire un plan d'action, c'est de comprendre
Speaker 1: avant d'agir. Oui, puis de cocréer ensemble. Tu sais ça
Speaker 1: parce que moi je peux le voir comme gestionnaire, puis
Speaker 1: je suis fâchée, mais tu sais pas l'employé peut être
Speaker 1: que le client il était vraiment difficile que la veille,
Speaker 1: il vient de se séparer, peu importe.
Speaker 1: il n était pas là. Mais là, toi, tu vas
Speaker 1: arriver avec ta perception de ce qui est la solution
Speaker 1: selon ce que toi t'as vu. Mais t'as pas sa
Speaker 1: partie de t'as t'as pas été collecté sa part de
Speaker 1: vérité parce que toi, c'est ta vérité. Lui il a
Speaker 1: sa vérité dans ce qu'il a vécu. fait que tu reviens,
Speaker 1: tu discutes de la situation. Donc voici ce qui est
Speaker 1: arrivé basé sur des faits.
Speaker 1: Puis là, ensuite, tu laisses la chance à la personne
Speaker 1: de s'expliquer. Tu vois un pas de plus dans le sujet.
Speaker 1: Puis là, tu comprends la personne, tu peux être même bienveillant,
Speaker 1: puis être empathique envers lui, ça n'a pas dû être
Speaker 1: facile parce qu'il est arrivé ça hier. Puis oui, je comprends.
Speaker 1: mais on se rappelle que le standard ou l'objectif, c'est
Speaker 1: de devenir d'offrir la meilleure expérience client. Puis on ne
Speaker 1: peut pas, on ne peut pas se permettre d'avoir un
Speaker 1: client qui est insatisfait comme ça, qui laisse des avis
Speaker 1: négatifs sur Google ou qui vient nous voir comme ça.
Speaker 1: Qu'est ce qu'on peut faire pour plus que ça l'arrive
Speaker 1: fait que là, tu le remets en position de coresponsabilisation.
Speaker 1: Puis tu le sollicites, tu l'engages à trouver une solution.
Speaker 1: Mais toi t'as communiqué ton standard et ton objectif. Puis là,
Speaker 1: la personne va dire bien regarde.
Speaker 1: c'était exceptionnel, ça va plus se passer. Je pense que
Speaker 1: la prochaine fois, je pourrais plus prendre mon temps ou
Speaker 1: tu sais peut être aller demander de l'aide à mon collègue.
Speaker 1: Puis là, tu dis oui, ça pourrait être une bonne solution.
Speaker 1: Je trouve que c'est une bonne idée que t'as eue.
Speaker 1: Puis là là, tu laisses partir la personne dans un
Speaker 1: état qui est positif et qui sait pas.
Speaker 1: imposer une solution. Par exemple, je vais refaire un exemple
Speaker 1: inverse de la même situation. Bonjour Marc André Monsieur un
Speaker 1: tel est venu voir était vraiment insatisfait. Là, ça fait
Speaker 1: cinq fois que j'arrête pas de te dire de prendre
Speaker 1: ton temps. Je suis plus capable, il faut que ça change.
Speaker 1: T'as tu compris?
Speaker 1: directif, t'as tu l'as pas sollicité puis t'as raison de
Speaker 1: vivre ton émotion, t'en parles puis t'es fâché parce que
Speaker 1: c'est toi qui a écopé t'avais pas le temps de
Speaker 1: gérer le client. Il y avait raison, c'est une erreur,
Speaker 1: un comportement, une erreur comme quand même importante pour un
Speaker 1: petit comportement que tu demandais à l'employé de faire par
Speaker 1: exemple revalider des choses peu importe. Mais t'as juste été
Speaker 1: dans un dialogue à sens unique. T'as pas eu le
Speaker 1: temps de discuter avec l'autre personne qui l'a
Speaker 1: quand moi j'ai compris que j'avais le droit à la
Speaker 1: personne de lui. Mon rôle, c'était de lui laisser la
Speaker 1: chance de s'exprimer pour comprendre les faits.
Speaker 1: un peu comme un enquêteur, mais pas un peu comme
Speaker 1: juste voir la situation.
Speaker 1: puis ensuite de cocréer ensemble une solution pour qu'elle décide
Speaker 1: de changer et non moi lui imposer qu'elle change ou
Speaker 1: qu'elle travaille mieux. Mais là, c'est devenu comme si j'ouvrais
Speaker 1: des discussions qui étaient beaucoup plus constructives, positives. Ça n'a
Speaker 1: rien changé de moi, ma perception. Comment j'aime la personne
Speaker 1: ou son estime que j'ai pour elle.
Speaker 1: sa valeur ne va pas changer, même si elle fait
Speaker 1: des erreurs. Mais on va avoir une conversation difficile.
Speaker 1: mais en bout de ligne, je vais quand même l'apprécier.
Speaker 1: Je vais la respecter, mais je vais être ferme sur
Speaker 1: les non négociables. Puis comme on fait en sorte que
Speaker 1: ça se passe. Les dérangeants sont propulsés par Astérix, la
Speaker 1: cellule d'entrepreneuriat innovant et de capital de risque de Québecor,
Speaker 1: d'une offre de financement à des programmes d'accompagnement pour les startups,
Speaker 1: Astérix soutient les entrepreneurs bâtisseurs aux facteur X, proposant des
Speaker 1: solutions innovantes et durables qui façonnent nos réalités. Audace et
Speaker 1: humain avant tout, visitez Astérix vc.
Speaker 1: les dérangeants.
Speaker 1: oui, c'est ça exactement. J'ai l'impression que c'est à la
Speaker 1: limite contreproductif quand on arrive dans un
Speaker 1: un leadership très très directif parce qu'au final, la personne
Speaker 1: fait juste pas se sentir très très bien. Puis ça
Speaker 1: désengage au lieu de mobiliser. Donc j'aime ça quand tu
Speaker 1: parles d'inclure la personne dans la solution de justement ensemble
Speaker 1: trouver des moyens pour remédier à une certaine situation qui
Speaker 1: n'a pas été peut être optimale. Donc on est vraiment
Speaker 1: dans comprendre.
Speaker 1: le contexte avant de juger ou avant tu sais littéralement
Speaker 1: d'agir puis de d'ensemble trouver des des solutions. Il y
Speaker 1: a il y a dernièrement justement avec ce qui est
Speaker 1: en train d'arriver en ce moment, il y a beaucoup
Speaker 1: de gens sur LinkedIn puis bon euh même dans dans
Speaker 1: les médias qui parlent de productivité au Québec.
Speaker 1: comment les ressources humaines ont un impact sur la productivité.
Speaker 1: Est-ce qu'il y a des outils ou justement est-ce que
Speaker 1: c'est la gestion collaborative qui va nous rendre plus productifs?
Speaker 1: Est-ce que t'as réfléchi à ce là, mais avec la
Speaker 1: loupe des ressources humaines, comment on peut se mobiliser tout
Speaker 1: le monde ensemble pour être plus productif.
Speaker 1: oui définitivement. Mais je pense que la productivité a toujours
Speaker 1: fait partie de moi. Puis quand c'est arrivé avec les
Speaker 1: menaces tarifaires et tout ça, même avant ça, j'avais commencé
Speaker 1: en 2023 à me poser des questions parce que les
Speaker 1: économistes parlaient de ça qu'on a une piètre performance au
Speaker 1: niveau de la productivité. Et pour ceux qui sont je
Speaker 1: ne suis pas économiste, mais essentiellement, c'est que la productivité.
Speaker 1: va impacter la croissance économique d'un pays ou d'une province,
Speaker 1: par exemple le Québec, qui va elle avoir un impact
Speaker 1: positif ou négatif sur notre niveau de vie. Donc si
Speaker 1: par exemple votre poids d'achat est plus bas, peut être
Speaker 1: que c'est lié directement à la productivité du Québec. Donc
Speaker 1: je suis pas une économiste, donc allez voir avec des
Speaker 1: économistes qui a d'autres personnes justement dans d'autres dérangeants dans
Speaker 1: le podcast notamment. Mais essentiellement, c'est que individuellement comme travailleur,
Speaker 1: la population active ou comme gestionnaire, on a un rôle
Speaker 1: à jouer dans la productivité. C'est à dire comment est
Speaker 1: ce que je peux créer plus de valeur?
Speaker 1: par heure travaillée ou dans ma semaine. Et ça, c'est
Speaker 1: intéressant parce que depuis la pandémie depuis la pénurie de
Speaker 1: main d'oeuvre, ben les gens ont eu à con- à
Speaker 1: à livrer plus avec moins d'employés ou moins de temps.
Speaker 1: Donc on était déjà soumis à une certaine pression pour
Speaker 1: être plus productif. Alors comment est ce qu'on peut faire
Speaker 1: comme gestionnaire ou professionnel des ressources humaines pour stimuler la productivité?
Speaker 1: Un prendre conscience qu'on a un pouvoir et arrêter de
Speaker 1: voir le département des ressources humaines comme une dépense. Parce
Speaker 1: que non, ça peut être un facteur clé, un levier
Speaker 1: dans la productivité d'une organisation.
Speaker 1: Là sur quoi qu'on doit agir. Qu'est-ce qu'on doit regarder?
Speaker 1: les processus de travail. Là, on peut être plus dans
Speaker 1: dans ouais. On n'est peut-être moi en RH, mais on
Speaker 1: est plus en management, donc s'attarder au processus de travail.
Speaker 1: Ce qu'on peut faire aussi, c'est s'assurer à l'organisation du travail.
Speaker 1: L'organisation du travail, c'est un peu comment on travaille, comment
Speaker 1: une personne va s'organiser? Comment le gestionnaire, si on revient
Speaker 1: au tout début du podcast, comment le gestionnaire peut donner
Speaker 1: une ligne directrice claire aux employés dans un cadre organisé,
Speaker 1: le fameux carier de sable. Ça, c'est une forme d'organisation
Speaker 1: de travail ou sinon plus précis que ça, c'est clarifier
Speaker 1: les rôles et responsabilités de chacun.
Speaker 1: ça vient de Denis Tremblay encore, qui avait dit dans
Speaker 1: les descriptions de tâches, lui, ce qu'il rajoute, il parle
Speaker 1: de description de rôle, mais il rajoute une colonne qui
Speaker 1: est le pouvoir décisionnel lié à chaque rôle. Quand t'embauche
Speaker 1: une personne, dis lui quel type de décision qu'elle a
Speaker 1: le droit de prendre. Est ce qu'elle a le droit
Speaker 1: de dépenser 5000 ou 500 avec la carte de crédit?
Speaker 1: il faut le baliser. Et là, quand les rôles sont
Speaker 1: clairs et qu'on communique les rôles à chacun des employés aussi.
Speaker 1: Voici lui, c'est quoi son travail. Voici pourquoi on est
Speaker 1: interdépendant entre département ou entre collègues et comment on peut
Speaker 1: plus se coordonner. Là, on va produire plus.
Speaker 1: et la communication interne, faire en sorte que les RH
Speaker 1: communiquent des informations clés aux employés, soit la culture, soit
Speaker 1: les bons coups, mettre en place des politiques qui vont
Speaker 1: favoriser un climat de travail positif, donc réduire l'incivilité et
Speaker 1: enrayer toute forme de enrayer toute forme d'harcèlement ou les
Speaker 1: accidents de travail. Mais ça, c'est tous des moyens qui
Speaker 1: indirectement vont impacter la productivité parce qu'on va permettre aux employés.
Speaker 1: de créer plus de valeurs et de travailler de façon
Speaker 1: coordonnée et efficace.
Speaker 1: dans un temps donné, donc dans une semaine de 35 heures.
Speaker 1: Donc comment essentiellement comme département de ressources humaines, je peux
Speaker 1: faire en sorte de créer un bon climat de travail,
Speaker 1: avoir une meilleure organisation de travail et faire en sorte
Speaker 1: que mes gens soient bien et en santé. Parce qu'une
Speaker 1: main d'oeuvre des employés qui sont bien et qui sont
Speaker 1: compétents vont être plus productifs.
Speaker 1: A l'inverse des employés qui sont dans un climat de
Speaker 1: travail qui est négatif, qui ont peur de subir du
Speaker 1: harcèlement ou de l'incivilité. C'est des gens qui mentalement vont
Speaker 1: être moins disposés et vont point prendre de bonnes décisions
Speaker 1: et les gestionnaires qu'on va remettre en place. Est ce
Speaker 1: qu'ils sont compétents?
Speaker 1: les aider à développer des compétences pour fixer des bons
Speaker 1: objectifs pour coacher, développer les compétences des gens. Parce que
Speaker 1: la productivité s'é rime selon moi, avec bien être, climat positif,
Speaker 1: compétences et amélioration des compétences dans le temps aussi. Ce
Speaker 1: qui permet de produire plus et de produire plus intelligemment
Speaker 1: d'une certaine façon.
Speaker 1: Tu parlais de com- communication à l'interne, puis donner des
Speaker 1: informations clés aux employés. Qu'est-ce que tu penses de la
Speaker 1: gestion à livre ouvert?
Speaker 1: um
Speaker 1: ça a fait beaucoup de négatifs dans une organisation là,
Speaker 1: ça dépend c'est quoi qu'il faut révéler. Parce que dans
Speaker 1: les organisations, il y en a qui ont dit je
Speaker 1: vais je vais ouvrir mes livres comptables, tout ça et
Speaker 1: les employés.
Speaker 1: la plupart des enfants. En fait, un salarié n'est pas
Speaker 1: un entrepreneur. L'entrepreneur est capable de vivre avec une notion
Speaker 1: de risque. Il a des connaissances financières que si par exemple,
Speaker 1: ça fait trois ans que l'entreprise est dans le rouge
Speaker 1: parce que lui, il fait des investissements, il connaît ça.
Speaker 1: Un employé qui, sans être préparé, sans être éduqué, voit
Speaker 1: les
Speaker 1: chiffres et qu'il voit que son entreprise, l'entreprise sur laquelle
Speaker 1: il travaille est en perte depuis trois ans, ça se
Speaker 1: peut qu'il commence à se demander est ce que je
Speaker 1: vais avoir encore un emploi tout ça. Donc il faut
Speaker 1: éduquer les gens et savoir quelle information est utile. C'est
Speaker 1: quoi la raison pour laquelle je communiquerais ces informations là?
Speaker 1: Est ce que c'est parce que par exemple, je vais
Speaker 1: redonner une rétribution sur les profits. Mais est ce qu'ils
Speaker 1: ont besoin de tout voir. Donc qu'est ce qu'on communique,
Speaker 1: ça dépend. Il faut vraiment se pencher sur cette discussion là.
Speaker 1: Par contre, ce que j'aime bien dire, c'est ça vient
Speaker 1: d'un livre qui est The Great Game of Business. Je
Speaker 1: me souviens plus qui l'a écrit. Désolée, mais ce que
Speaker 1: cette personne là disait, c'est le fait que quel game
Speaker 1: jouez vous? Est ce que vous vendez des heures? Est
Speaker 1: ce que vous vendez? Est ce que c'est des memberships?
Speaker 1: Qu'est ce que vous vendez? Donc c'est quoi votre logique
Speaker 1: financière ou votre modèle d'affaires qui va faire en sorte
Speaker 1: que vous allez vivre des succès et être une entreprise pérenne.
Speaker 1: C'est ça que les gens doivent savoir.
Speaker 1: moi, j'ai travaillé dans l'hôtellerie pendant des années. Je ne
Speaker 1: savais même pas comment contribuer.
Speaker 1: à la santé financière de l'entreprise. On nous présentait des
Speaker 1: taux d'occupation. J'ai aucune idée de pourquoi. Est ce que
Speaker 1: l'entreprise était viable? Parce que le restaurant vendait plus parce
Speaker 1: qu'il y avait un taux d'occupation de 30% 50% 42010%
Speaker 1: dans des mois, je le savais pas. Puis j'étais quand
Speaker 1: même dans un département qui était
Speaker 1: c'est les ressources humaines. J'aurais aimé ça savoir. Donc il
Speaker 1: faut juste éduquer les gens sur qu'est ce qu'on doit faire?
Speaker 1: Est ce qu'on vend des produits? Est ce que donc
Speaker 1: si ça c'est communiquer, ça a beaucoup plus de pouvoir
Speaker 1: que juste communiquer des chiffres selon moi.
Speaker 1: Mais je pense que t'as touché un point puis nous
Speaker 1: c'est ce qu'on fait là on fait de la gestion
Speaker 1: à livre ouvert chez chez Pop, ça fonctionne très bien.
Speaker 1: Je pense que t'as touché quelques points, donner l'information la
Speaker 1: plus pertinente pour que chacun puisse comprendre comment il contribue
Speaker 1: au succès.
Speaker 1: du grand tout au quotidien. Mais c'est aussi de l'employeur
Speaker 1: d'avoir la responsabilité d'éduquer au niveau de la littératie financière.
Speaker 1: Puis c'est sûr que ça se passe à travers le
Speaker 1: temps aussi. Chacun arrive avec son background, connaissent certainement pas
Speaker 1: un PNL.
Speaker 1: un état des résultats, un balance sheet, et cetera. Donc là,
Speaker 1: c'est vraiment euh de vulgariser ça pour que chacun puisse
Speaker 1: en revenir à son travail faire OK, on m'a donné
Speaker 1: l'information que j'avais besoin pour faire mon travail.
Speaker 1: le plus productif possible pour que en plus on m'a
Speaker 1: tellement fait confiance qu'on m'a donné l'information des chiffres de
Speaker 1: mon entreprise. Donc je trouve que c'est un beau signe
Speaker 1: quand même de confiance au delà du salaire justement santé, sécurité,
Speaker 1: de toutes les bonnies, etc. Je pense que
Speaker 1: partage de profits qu'on fait chez etc. Tu sais, il
Speaker 1: y a vraiment un signe de on vous traite en
Speaker 1: adulte en personne qui sont parties prenantes de l'aventure de
Speaker 1: mon entreprise. Mais c'est sûr que nous on est dans
Speaker 1: le modèle de l'entreprise progressiste, donc c'est sûr que c'est
Speaker 1: pas juste comme c'est ça, ça peut aussi effectivement créer
Speaker 1: quelques enjeux. Mais moi je me dis
Speaker 1: Bon si ça fait trois ans qu'on est dans le rouge,
Speaker 1: puis qu'on n'a pas communiqué nos stratégies où est-ce qu'on
Speaker 1: s'en va, c'est quoi les objectifs? Ben comment je veux
Speaker 1: dire je ne vois pas comment qu'on peut tourner au vert.
Speaker 1: C'est vraiment ça en tout cas, je pense ça a
Speaker 1: un grand pouvoir aussi même c'est libérateur, je dirais pour
Speaker 1: des fondateurs de
Speaker 1: de laisser aller cette information là, c'est libérateur parce qu'on
Speaker 1: sent qu'il n'y a pas tout le poids sur nos
Speaker 1: épaules et c'est comme tu disais tantôt une coresponsabilité. On
Speaker 1: est coresponsable, puis ça va vraiment chercher la fibre entrepreneur
Speaker 1: de tout le monde.
Speaker 1: En tout cas, je l'ai senti en tout cas de
Speaker 1: monde chez Pana. Mais vous êtes reconnu comme étant une
Speaker 1: bonne entreprise. La culture est positive, mais c'est en cohérence
Speaker 1: avec votre style de leadership des croyances. Je traite les
Speaker 1: gens comme des adultes, pas comme des enfants. Il y
Speaker 1: en a qui déresponsabilisent les employés. Donc je pense que
Speaker 1: si on arrive à créer une culture qui reflète nos
Speaker 1: croyances comme
Speaker 1: organisation et qui est en lien avec notre style de leadership,
Speaker 1: puis qu'on a un modèle d'affaires qu'on est capable de
Speaker 1: communiquer avec des chiffres. Tout ça est cohérent. C'est comme
Speaker 1: vous êtes juste authentique, vous êtes vous même, vous attirez
Speaker 1: des gens qui sont bien dans cet environnement là. Mais là,
Speaker 1: vous avez des ingrédients de succès pour être embêtant.
Speaker 1: pendant des années, puis avec des gens qui sont engagés
Speaker 1: parce que vous les mettez en situation de puissance. Le
Speaker 1: fameux empowerment, si je pourrais dire t'es éduqué, t'as les informations,
Speaker 1: je te donne les ressources, je te fais confiance. Puis
Speaker 1: je te donne le droit aussi de proposer de nouvelles idées.
Speaker 1: On va être à ton écoute. Ben là, vous devenez
Speaker 1: ce que Minzberg parlait un community ship.
Speaker 1: c'est le groupe qui fait preuve de son leadership. Et non,
Speaker 1: c'est pas juste le leader qui décide de tout, qui
Speaker 1: est en haut qui est déconnecté de ses employés. Tu
Speaker 1: dois être Marie Josée, un membre à part entière de l'équipe.
Speaker 1: Puis c'est tout le monde qui est important, pas juste
Speaker 1: toi fait que c'est un peu une philosophie de gestion
Speaker 1: qui est très positive, dit l'entreprise progressiste. Moi je crois.
Speaker 1: vraiment que ça va être l'avenir des organisations parce que
Speaker 1: c'est plus amené vers l'innovation. Ça a des impacts positifs financiers,
Speaker 1: mais ça demande un style de leadership collaboratif. Ça demande
Speaker 1: du courage pour faire confiance, puis une ouverture vers le monde,
Speaker 1: une ouverture envers ces gens qui sont là, mais aussi
Speaker 1: un courage managérial pour dire voici qui on est puis
Speaker 1: voici ce qu'on n'est pas et qui veut venir tripper
Speaker 1: avec nous dans ce modèle là, c'est un changement.
Speaker 1: Je sais pas si t'as déjà lu le livre reinventing
Speaker 1: organisations de Frédéric Laloux, lui il dit euh le niveau
Speaker 1: de conscience d'une entreprise ne peut pas dépasser le niveau
Speaker 1: de confiance de de conscience de son CEO qu'est-ce que
Speaker 1: tu penses de ça?
Speaker 1: je ne sais pas si je suis d'accord avec ça.
Speaker 1: Je pense que
Speaker 1: Je la sais quoi.
Speaker 1: je sais pas, c'est une constatation, mais l'humain est beaucoup
Speaker 1: dans le gris. Tu sais, je pense aux Etats Unis.
Speaker 1: Est ce que les Etats Unis ne pourraient pas dépasser
Speaker 1: le niveau de conscience de leur président? Je pense que oui,
Speaker 1: ils peuvent le dépasser, je le sais pas. En fait,
Speaker 1: je me dis le CEO doit être conscient, doit être authentique, oui.
Speaker 1: Mais s'il s'entoure, s'il est conscient de ses limites, puis
Speaker 1: qu'il s'entoure de gens qui leur donne un meilleur pouvoir
Speaker 1: de changer les choses qui eux sont conscients. Ben là,
Speaker 1: on peut arriver avec des choses exceptionnelles. Tu sais, j'ai
Speaker 1: vu des entreprises qui étaient exceptionnelles. Puis le CEO me
Speaker 1: disait Jenny, moi je sais que je suis un bon boss,
Speaker 1: mais je me suis entourée des autres. Puis finalement, j'ai
Speaker 1: une équipe extraordinaire. Puis moi je veux juste comme être
Speaker 1: là comme 15 heures semaine avec mon équipe. Il faut
Speaker 1: pas que je sois trop là parce que je vais
Speaker 1: toutes les désorganiser. Lui, il était conscient de ses limites.
Speaker 1: Puis il était conscient de
Speaker 1: de ses faiblesses qui avait amené des gens très forts
Speaker 1: là dedans fait que je pense que c'est je pense
Speaker 1: que je serais en désaccord avec ce qu'il a dit,
Speaker 1: mais je comprends ce qu'il veut dire, mais je l'ai
Speaker 1: pas lu tout au complet. Alors je pourrais pas peut
Speaker 1: être que j'ai compris autrement. Mais je pense qu'il y
Speaker 1: a des situations exceptionnelles à tout. Puis c'est la beauté
Speaker 1: de lui même.
Speaker 1: Donc si on est humble avec nous-mêmes comme CEO, je
Speaker 1: pense comme tu dis, c'est c'est peut-être de s'entourer pour
Speaker 1: élever le plafond de verre qu'on met peut-être au niveau
Speaker 1: de la de la conscience d'une entreprise. Je pense que
Speaker 1: c'est ton message puis
Speaker 1: En terminant, je me demande c'est les tendances au niveau
Speaker 1: RH là, tu sais, on a t'as touché plusieurs points.
Speaker 1: Bon la confiance, euh les conversations difficiles, l'éthique de travail, l'engagement,
Speaker 1: le leadership collaboratif euh
Speaker 1: j'imagine que ça, c'est très tendance. Mais qu'est ce qui
Speaker 1: s'en vient là au niveau des ressources humaines dans les
Speaker 1: prochaines années.
Speaker 1: C'est sûr qu'une évolution du style de leadership, on va
Speaker 1: le voir. Ce qui s'en vient, c'est le désintéressement des
Speaker 1: gens vers les postes de gestion. Ah oui, définitivement en 20109,
Speaker 1: on en parlait déjà à l'ordre des conseillers en ressources humaines,
Speaker 1: on se disait les gens commencent à se détourner des
Speaker 1: postes de gestion. Je pense que ça va s'accentuer. Pourquoi?
Speaker 1: Parce que c'est trop de responsabilité. C'est quoi le le
Speaker 1: le bénéfice en bout de ligne n'est pas toujours là.
Speaker 1: Est ce que c'est pourquoi je travaillerais plus?
Speaker 1: pourquoi je travaillerais plus. Finalement, j'ai peut être une augmentation
Speaker 1: de salaire de 10000, mais tout le stress qui vient
Speaker 1: avec ça. Les gestionnaires sont beaucoup laissés à eux mêmes.
Speaker 1: Donc c'est pour ça qu'on a parlé de l'expérience gestionnaire.
Speaker 1: Comment est ce qu'on peut créer un environnement qui est
Speaker 1: positif pour inspirer les gens à devenir gestionnaires et ceux
Speaker 1: qui l'ont accepté à les mettre en conditions de succès rapidement,
Speaker 1: puis éviter de des échanges.
Speaker 1: avec les équipes. Parce que quand tu deviens gestionnaire dans
Speaker 1: ton premier six mois, c'est difficile, c'est très très très difficile.
Speaker 1: Il y en a qui vont décider de vivre une
Speaker 1: émotion ou juste de quitter parce que c'est trop difficile
Speaker 1: vont avoir fait des erreurs. Donc il faut vraiment les accompagner.
Speaker 1: Alors je crois qu'il va avoir une modernisation de l'expérience gestionnaire.
Speaker 1: Donc comment est ce qu'on peut faire pour faire en
Speaker 1: sorte que les gestionnaires soient bien, créer une belle expérience.
Speaker 1: donc ça, je le vois beaucoup. Je vois les plans
Speaker 1: de relève. Comment est ce qu'on peut faire pour inspirer
Speaker 1: la relève avec tout qu'est ce qui est les notions
Speaker 1: de repreneuriat. Je pense qu'il va falloir qu'on s'intéresse à
Speaker 1: la mobilité, au développement des compétences à l'interne. Parce qu'avec
Speaker 1: les nouvelles technologies, il va falloir qu'on soit plus productif.
Speaker 1: qu'on soit plus aligné vers l'économie qui se transforme. Donc
Speaker 1: je pense que de revoir comment on consomme le contenu
Speaker 1: qu'on développe nos gens va être important pour pouvoir être
Speaker 1: plus compétitif. Donc j'ai cette impression là qu'on va juste,
Speaker 1: on assiste à une naissance d'une nouvelle économie et ça
Speaker 1: va faire en sorte qu'il va falloir que
Speaker 1: qu'on se modernise nos compétences et qu'on
Speaker 1: Ouais, qu'on modernise nos compétences. Alors développement des compétences, um
Speaker 1: prédominance de la santé mentale dans le travail. Donc comment
Speaker 1: est-ce qu'on fait pour travailler mieux, ce que nous, on
Speaker 1: appelle la saine performance. um
Speaker 1: évolution du style de gestion et préparation au départ à
Speaker 1: la retraite. Moi j'aime beaucoup parler de legs en gestion,
Speaker 1: ceux qui quittent comment est ce qu'on fait pour faire
Speaker 1: en sorte qu'ils laissent un legs positif derrière eux, donc
Speaker 1: les aider à savoir toi t'as 30 ans d'expérience 35
Speaker 1: ans qu'est ce que t'as envie de laisser à la
Speaker 1: relève qui débute, qui est plus jeune, qui a tout
Speaker 1: à apprendre? Qu'est ce que quelles compétences transférables tu pourrais
Speaker 1: avoir et ça je pense que c'est intéressant. Alors beaucoup
Speaker 1: de défis devant nous.
Speaker 1: ça va demander des gestionnaires solides mais très humbles parce
Speaker 1: qu'ils vont faire des erreurs souvent. Mais s'ils savent mettre
Speaker 1: l'équipe à profit à contribution dans la recherche de solutions,
Speaker 1: là ça va être intéressant. Puis on va avoir une
Speaker 1: équipe mobilisée davantage fait que j'ai quelques chiffres pour illustrer
Speaker 1: un peu ce dont on se parlait à quel point
Speaker 1: les ressources humaines et mobiliser ces équipes, c'est important. Il
Speaker 1: y a selon Galope, les entreprises avec des employés engagés
Speaker 1: sont 21% plus rentables.
Speaker 1: il y a LinkedIn Talent Solutions en 2023 qui a
Speaker 1: dit que 75% des candidats recherchent une entreprise alignée avec
Speaker 1: leurs valeurs avant d'accepter un emploi. Tu sais, on en
Speaker 1: parlait en tout début. Deloitte a vu que 42014% des
Speaker 1: employés disent qu'une bonne culture d'entreprise, c'est plus important que
Speaker 1: le salaire. Perdre un employé peut coûter entre 30 et 150%
Speaker 1: de son salaire annuel, donc
Speaker 1: l'impact d'un d'un style de leadership. L'impact des ressources humaines,
Speaker 1: c'est énorme, énorme dans une entreprise, il y en a
Speaker 1: qui appellent ça aussi pour les ressources humaines, mais qui
Speaker 1: appellent ça le capital humain. Moi j'y crois énormément. Je
Speaker 1: pense qu'avec ton entreprise ta compagne.
Speaker 1: plusieurs compagnies à un leadership plus collaboratif, puis à vraiment
Speaker 1: voir quelles sont les différentes clés pour amener une mobilisation,
Speaker 1: un engagement des employés. Puis on le sait, c'est ça
Speaker 1: qui va mener à la productivité oui de l'entreprise, oui
Speaker 1: des employés, mais à la productivité d'une nation au complet
Speaker 1: face aux multiples défis que l'on vit des ventes face
Speaker 1: même qu'on pensait même pas qu'il pouvait exister, mais qui
Speaker 1: nous arrivent. Donc merci pour
Speaker 1: pour toute ta sagesse puis merci d'accompagner les entreprises là.
Speaker 1: à se transformer au niveau de leur culture d'entreprise. Merci
Speaker 1: puis merci à apprenant à toi et je pense que
Speaker 1: vous êtes deux là dedans deux associés. Merci d'être un
Speaker 1: modèle positif. Je sais que au tout début, quand on
Speaker 1: cherchait des bons bosses, il y a des gens qui
Speaker 1: disaient prenant, c'est une bonne organisation, vous en aviez inspiré
Speaker 1: d'autres donc plus il y a des gestes d'entreprises qui
Speaker 1: sont avant-gardistes comme vous, plus ça va, ça va démontrer
Speaker 1: que c'est possible, ça va faire un effet domino et voilà,
Speaker 1: c'est une réussite collective.
Speaker 1: on n'est pas parfait, mais on essaie fort. Il n'y
Speaker 1: a pas d'entreprise parfaite, il n'y a pas de gestionnaire parfait,
Speaker 1: il n'y a pas d'employé parfait. Il y a juste
Speaker 1: des bons matchs exactement. Ben merci en tout cas pour
Speaker 1: cette entrevue là, c'est vraiment intéressant. Merci l'entrevue de la semaine.
Speaker 1: Une présentation du quartier général de l'audace du Cégep de
Speaker 1: Saint Jérôme, un environnement unique au Québec pour étudier en
Speaker 1: entrepreneuriat ou démarrer son projet d'affaires. Passez de rêveur à entrepreneur,
Speaker 1: visitez Qgda ca.
Speaker 2: Jérémie Boucher. Bienvenue Merci cofondateur et PDG de Vimap Oui
Speaker 2: en deux phrases le simple c'est quoi la nature de
Speaker 2: tes services? C'est toujours dur en deux phrases, mais en fait,
Speaker 2: on aide les gestionnaires immobiliers à prendre les meilleures décisions
Speaker 2: en matière d'efficacité énergétique et d'énergie renouvelables pour leurs bâtiments.
Speaker 2: Donc on a créé une solution qui est une plateforme.
Speaker 2: Et puis c'est complet et automatisé au maximum. C'est qui
Speaker 2: ta clientèle à ce moment là vraiment spécifiquement, on est
Speaker 2: principalement dans tout ce qui est des bâtiments de petites
Speaker 2: et moyenne taille réplicables. Donc tout ce qui est restaurants, épiceries, pharmacie,
Speaker 2: les banques donc c'est vraiment là ou nous on a
Speaker 2: beaucoup de valeurs ajoutées. Puis justement une valeur ajoutée. Comment
Speaker 2: est ce que tu les approches qu'ils vont avoir un
Speaker 2: intérêt pour pouvoir faire ces changements là?
Speaker 2: super nobles. Oui, en fait, c'est que la majorité de
Speaker 2: ces entreprises ont des objectifs net zéro. Ils ont des
Speaker 2: bâtiments dans beaucoup de territoires, différentes réglementations. Il y a
Speaker 2: des nouveaux tarifs d'énergie à chaque année, des incitatifs plein
Speaker 2: de technologies. Donc c'est super difficile de prendre les bonnes
Speaker 2: décisions pour chaque bâtiment. Donc c'est là ou nous on
Speaker 2: a créé Vimap. Donc c'est notre valeur ajoutée de dire
Speaker 2: on regarde ton portefeuille, on sait ou est ce que
Speaker 2: c'est prioritaire. Ensuite on s'attaque à chacun des bâtiments. Ca
Speaker 2: fait combien de temps que t'es partie de ça?
Speaker 2: en fait, on a lancé ça en 2020 donc ça
Speaker 2: fait quatre ans. Puis c'est quoi l'élimination qui a dit
Speaker 2: ok moi là il faut que je parte.
Speaker 2: j'ai pas de moment donc ma réponse est un peu plate,
Speaker 2: mais on est trois cofondateurs. Un des cofondateurs, c'est mon
Speaker 2: père Dan Boucher, qui a 25 ans d'expérience dans l'industrie
Speaker 2: de l'énergie, puis l'autre cofondateur Nicolas Marie, qui est notre
Speaker 2: cité qui est au coeur de la technologie. Donc ça
Speaker 2: vient de l'expérience. Beaucoup de mon père qui a
Speaker 2: il voulait toujours produire l'énergie localement au bâtiment, c'est à
Speaker 2: dire là ou on consomme l'énergie. Donc ça partit de là. Ensuite,
Speaker 2: ça part d'un projet. Moi, je finissais mon bac à
Speaker 2: l'université en génie électrique. J'ai rencontré l'autre cofondateur, puis
Speaker 2: c'est ça, on a juste décidé de partir ça. Donc
Speaker 2: ça a commencé en étant des panneaux solaires, des batteries,
Speaker 2: trouver comment on pouvait pas intégrer ça au bâtiment. Puis
Speaker 2: ça l'a vraiment pivoté pour devenir vraiment une plateforme. Puis ça,
Speaker 2: c'est comme une plateforme technologique que vous pouvez justement vendre.
Speaker 2: Puis comment est ce que ton père, mais comment est
Speaker 2: ce qu'il l'image entre les trois fondateurs? Comment ça s'est fait?
Speaker 2: Il y avait une reconnaissance des compétences. Il y avait
Speaker 2: comment ça s'est fait ça?
Speaker 2: En fait, il y a un lien intéressant, une complémentarité
Speaker 2: d'expérience puis de jeunesse, de vouloir tout le temps plus
Speaker 2: puis pour la notion, disons environnementale pour vraiment apporter des changements.
Speaker 2: Et puis donc, il y a le lien de sang
Speaker 2: qui nous qui nous unit naturellement. Puis notre autre cofondateur, Nicolas,
Speaker 2: il travaille sur un projet de maîtrise. C'était semblable à
Speaker 2: ce qu'on essayait de faire justement. Puis c'est là où
Speaker 2: on a dit bon, mais
Speaker 2: est ce qu'on part pas justement vaimap à ce moment là.
Speaker 2: Puis on est très complémentaires des styles de leadership complètement différents.
Speaker 2: Donc même moi puis mon père, on est libre lac,
Speaker 2: mais on n'a pas du tout le même style. Puis
Speaker 2: même chose avec Nicolas notre autre qu'au moment que t'étais
Speaker 2: en train de terminer ta maîtrise, tu le savais que
Speaker 2: tu voulais devenir entrepreneur. En fait, moi j'ai pas fait
Speaker 2: de maîtrise, j'ai juste
Speaker 1: fait la base et je vais reprendre la question.
Speaker 1: est ce qu'au moment que t'étais au
Speaker 2: bac, tu le savais que tu voulais devenir entrepreneur.
Speaker 2: non mais oui, un peu au fond de moi, parce
Speaker 2: que j'ai toujours aimé toucher à plein de choses. J'ai
Speaker 2: toujours dit que j'aurais aimé ça. Peut être être physio
Speaker 2: dans les finances marketing, peu importe. J'ai choisi le génie. Pourquoi? Bon,
Speaker 2: j'aimais la physique, mais j'ai tout le temps aimé être multidisciplinaire,
Speaker 2: puis être entrepreneur. Je pensais vraiment la parfaite comme profession,
Speaker 2: disons pour être capable de toucher un peu tout fait
Speaker 2: que c'est principalement ça. Je me suis impliqué dans des
Speaker 2: clubs étudiants. J'ai eu à gérer.
Speaker 2: des groupes de quarantaine d'étudiants différents comme départements un peu
Speaker 2: micro entreprises, disons. Puis au fur et à mesure, j'ai
Speaker 2: réalisé que j'aimais bien ça. Donc quand j'ai eu l'opportunité
Speaker 2: depuis début, quelle force ou compétence dirais là que tu portes,
Speaker 2: qui était le plus.
Speaker 2: Qui était le plus qui était mis plus en avant
Speaker 2: en avant plan.
Speaker 2: écoute, je dirais peut être mon
Speaker 2: la capacité d'être efficace. L'efficacité, c'est super important de un
Speaker 2: en étant entrepreneur de deux. Je suis quelqu'un qui a
Speaker 2: un bon esprit de synthèse, donc je vais essayer de
Speaker 2: prendre tout le temps les bons résumés. Ca permet de
Speaker 2: simplifier les communications. Je pense que ça, ça l'aide beaucoup.
Speaker 2: On est neuf en ce moment, on est une petite organisation,
Speaker 2: mais c'est important quand même de déjà bien communiquer donc
Speaker 2: principalement ça. Puis mon dynamisme, donc j'aime ça.
Speaker 2: qu'il y a des échanges dynamiques, c'est agréable aussi. Ca
Speaker 2: permet à tout le monde de bien se sentir. Donc
Speaker 2: pour moi c'est super important. Donc c'est un peu une combinaison,
Speaker 2: peut être des lieux. Puis on sait en affaires, il
Speaker 2: y a toujours des décisions qui sont difficiles à prendre
Speaker 2: jusqu'à maintenant. C'est laquelle qui était pour toi la plus
Speaker 2: difficile à faire.
Speaker 2: une mise à pied avec une personne qui avait un caractère.
Speaker 2: exceptionnel. C'est super bonne personne. C'est juste que cote compétence,
Speaker 2: ça ne fonctionnait pas. Donc c'est un peu ça qui
Speaker 2: a été le plus difficile. Puis je trouvais ça intéressant
Speaker 2: quand j'ai vu un article de Dominique Gagnon qui disait
Speaker 2: faut arrêter de dire que les entreprises, c'est des familles,
Speaker 2: c'est des équipes sportives. Il faut que tu prennes les
Speaker 2: meilleures décisions pour ton équipe pour qu'elle soit la plus
Speaker 2: performante possible. Donc t'as un peu oui, c'est c'est super
Speaker 2: facile le genre de décision difficile qui va revenir dans
Speaker 2: ton parcours forcément assurément. Puis j'aimerais savoir quel impact t'aimerais
Speaker 2: laisser toi comme personne, au delà même de l'entreprise.
Speaker 2: dans l'entreprise, non pas nécessairement dans l'industrie, mais vraiment l'entreprise
Speaker 2: spécifiquement non toi, je vais prendre la question, mais j'aimerais
Speaker 2: savoir toi en tant qu'individu, quelle trace veux tu laisser
Speaker 2: sur ton parcours?
Speaker 2: écoute moi j'ai j'ai l'ambition de devenir comme un leader
Speaker 2: de l'énergie propre ou du secteur de l'énergie, que ce
Speaker 2: soit à l'échelle nationale ou peu importe. Donc ça c'est
Speaker 2: super important pour moi. Puis je pense, c'est super la
Speaker 2: mission de l'entreprise, elle me tient vraiment à coeur. Si
Speaker 2: je peux continuer avec Badimap le restant.
Speaker 2: de ma vie, de ma carrière. Tant mieux. Mais des fois,
Speaker 2: le chemin t'amène ailleurs, mais c'est important pour moi de
Speaker 2: laisser une bonne trace pour la transition énergétique, d'avoir eu
Speaker 2: un gros impact pour ce qui est de la transition énergétique,
Speaker 2: plus particulièrement dans le secteur des bâtiments qui est vraiment
Speaker 2: là ou nous on s'attaque, qui est 28% des émissions
Speaker 2: de gaz à effet de serre globalement.
Speaker 2: c'est ça le cote de la construction des bâtiments, c'est
Speaker 2: vraiment juste la consommation d'énergie, donc on consomme beaucoup trop.
Speaker 2: Donc moi, c'est vraiment là ou j'aimerais ça faire ma
Speaker 2: place dans d'ici trois ans ou est ce que vous voyez?
Speaker 2: là, on est on est beaucoup au Québec, au Canada,
Speaker 2: on commence un petit peu aux Etats Unis, un petit
Speaker 2: peu en France. C'est certain qu'on veut avoir une beaucoup
Speaker 2: plus grande présence en France ou en Europe.
Speaker 2: ou est ce qu'il y a beaucoup plus d'enjeux énergétiques
Speaker 2: ou de réglementation. Il y a plus d'enjeux énergétiques beaucoup
Speaker 2: en Europe. Oui, à cause des guerres, mais il y
Speaker 2: a toujours eu plus de l'énergie a toujours été plus chère.
Speaker 2: Oui à produire. Et si on est chanceux, on est tombé.
Speaker 2: hydroélectricité cote environnemental puis cote capacité. On a d'autres problèmes
Speaker 2: aujourd'hui et qu'on aide aussi à régler. Mais c'est certain
Speaker 2: que c'est d'avoir +1 présence qui est internationale, puis couvrir
Speaker 2: un peu plus large que l'énergie éventuellement.
Speaker 2: pas dans trois ans, peut être dans cinq ans, mais
Speaker 2: la gestion des déchets, la gestion de l'eau aussi éventuellement,
Speaker 2: je pense que c'est une place qu'on aimerait prendre de
Speaker 2: plus en plus en étant déjà à un portefeuille immobilier.
Speaker 2: Merci d'avoir ta Ponce. A bientôt.
Speaker 2: le podcast de la nouvelle génération d'entrepreneurs au Québec.
Speaker 2: les dérangeants.