Speaker 1: on glorifie le leadership et on pense que le bon boss,
Speaker 1: c'est la personne qui va être meilleure dans son poste.
Speaker 1: Mais essentiellement pour moi, le bon boss, c'est la personne
Speaker 1: qui rend meilleurs les autres. N'est ce pas là l'erreur
Speaker 1: d'avoir justement glorifié les high achievers de dire lui il
Speaker 1: est performant, c'est un bon vendeur, on va le mettre
Speaker 1: chef des ventes. Il peut avoir des exceptions que cette
Speaker 1: personne là est vraiment un bon coach. Mais essentiellement, ce
Speaker 1: qui est ironique, c'est que le bon boss, parfois ça
Speaker 1: va être la personne la plus humble puis qui peut
Speaker 1: être qui va être moins bonne cote opération. Mais c'est
Speaker 1: ça qu'on veut aussi.
Speaker 1: une façon de dire qu'un bon boss c'est quelqu'un qui
Speaker 1: sait bien gérer les humains, tandis qu'il y en a
Speaker 1: d'autres qui sont mieux pour gérer les projets. Pour moi,
Speaker 1: tu dois être les deux, tu dois être capable de
Speaker 1: lider l'humain puis gérer toute la structure parce que si
Speaker 1: t'es que axé sur l'humain peut être que tu vas
Speaker 1: pas faire grandir ton service, ton département, ton organisation tandis
Speaker 1: que si tu focuses que sur l'humain, peut être que
Speaker 1: tu prendras pas des bonnes décisions pour faire grandir ton département.
Speaker 1: Peut être que tu t'amèneras pas ton équipe à travailler
Speaker 1: plus intelligemment mais juste plus fort. Là je parle de
Speaker 1: la production.
Speaker 1: t'auras pas cette logique là d'affaires et pour moi, ça,
Speaker 1: c'est une erreur fondamentale. Et c'est pour ça que selon moi,
Speaker 1: les gestionnaires devraient un peu s'inspirer des entrepreneurs pour avoir
Speaker 1: une logique d'affaires. Le fonds de solidarité Ftq est fier
Speaker 1: de présenter les dérangeants parce qu'on a à coeur le
Speaker 1: Québec d'aujourd'hui et de demain, on est là pour soutenir
Speaker 1: les leaders d'ici, engagés, visionnaires et passionnés. Ensemble, on s'investit
Speaker 1: pour avoir un impact positif sur notre société.
Speaker 2: le podcast de la nouvelle génération d'entrepreneurs au Québec.
Speaker 2: les dérangeants.
Speaker 1: bienvenue à ce nouvel épisode des dérangeants. Ettienne Crevier à
Speaker 1: l'animation qui vous souhaite la bienvenue pour un épisode en
Speaker 1: fait expert que ça fait longtemps qu'on a reçu une
Speaker 1: de nos collaboratrices qu'on adore d'amour. Jenny Ouellet de bon boss.
Speaker 1: Aujourd'hui avec ma collaboratrice Farnelle Fleurand, on va aborder en
Speaker 1: fait le sujet de la bienveillance au travail. Est-ce que
Speaker 1: qu'est ce que c'est être un bon boss, mais surtout
Speaker 1: en fait regarder derrière le rideau d'une ex RH qui
Speaker 1: nous parle en fait vraiment de c'est quoi la vraie
Speaker 1: vérité du département des ressources.
Speaker 1: et du bon management. Avant de tomber dans le vif
Speaker 1: du sujet, je veux vous parler en fait d'un événement
Speaker 1: que j'ai eu la chance d'assister et qui mérite d'être
Speaker 1: mis sur la map, qui est le sommet sur le
Speaker 1: repreneuriat présenté par Reprenariat Québec, qui avait lieu au Palais
Speaker 1: des congrès. En fait, aujourd'hui, date d'enregistrement le 31 mars.
Speaker 1: C'est vraiment un événement à ne pas manquer parce que,
Speaker 1: on le sait, 16 000 entreprises vont potentiellement fermer au
Speaker 1: Québec dans la prochaine année, parce qu'il y a un
Speaker 1: manque de repreneurs. Donc il y a vraiment des opportunités,
Speaker 1: des poumons et.
Speaker 1: économique dans certaines régions qui vont disparaître parce que finalement,
Speaker 1: il n'y a pas de relève. Il n'y a pas
Speaker 1: assez de monde qui vont reprendre les rênes de ces
Speaker 1: entreprises là. Et aujourd'hui, c'était vraiment mis le focus sur
Speaker 1: comment régler ce problème là. Il y a même un
Speaker 1: article dans la presse qui a nommé une des invites
Speaker 1: des dérangeants, Nathalie Riverain, qu'on avait reçue dans cette saison
Speaker 1: ci pour parler de repreneuriat, de résilience entrepreneuriale. Donc Nathalie
Speaker 1: Riverain a été nommée la repreneure en chef du Québec.
Speaker 1: pour un mandat en fait, qui va s'échelonner sur idéalement
Speaker 1: plusieurs années, mais au moins jusqu'aux prochaines élections. Donc c'est
Speaker 1: vraiment le focus qui a été annoncé par le ministère,
Speaker 1: le MIE pour les prochaines années au Québec, il faut
Speaker 1: retrouver vraiment les repreneurs et les mettre en relation avec
Speaker 1: des cédants. Et ça a été vraiment le sujet au
Speaker 1: Palais des congrès dans le cadre de repreneuriat Québec, donc aujourd.
Speaker 1: aujourd'hui, comme je vous l'avais dit, on va parler de
Speaker 1: qu'est ce qu'un bon boss? Parce qu'en fait, combien de
Speaker 1: crises d'anxiété dans le stationnement du bureau, ça prend pour
Speaker 1: forger un véritable leader. On baigne dans la culture d'affaires
Speaker 1: où le leadership vend la pilote du bonheur. Puis on
Speaker 1: veut la bienveillance. On veut des tables de baby foot,
Speaker 1: des formations de deux jours sur l'empathie, le Kboutcha à volonté.
Speaker 1: Mais la réalité est beaucoup plus brutale en fait, parce
Speaker 1: que what if les meilleurs patrons aujourd'hui, ce n'était pas
Speaker 1: le fruit d'un MBA à l'université, mais c'est en fait
Speaker 1: des survivants de traumas corporatifs que eux mêmes ont eu
Speaker 1: des bad boss. C'est quoi exactement être un bon boss? Aujourd'hui,
Speaker 1: on va explorer le behind the scene des ressources humaines
Speaker 1: avec Jenny Ouellet, la PDG de bon boss. Puis on va.
Speaker 1: en fait de comment les pires traumas professionnels forgent les
Speaker 1: meilleurs leaders. On va parler comment les formations en management
Speaker 1: peuvent être complètement inutiles. C'est une perte d'argent, mais aussi
Speaker 1: de cette rébellion viscérale qui pousse quelqu'un à devenir vraiment
Speaker 1: un bon gestionnaire. Et surtout, on va aborder comment parfois
Speaker 1: les RH sont là pour protéger les individus toxiques au
Speaker 1: détriment des victimes. Malheureusement.
Speaker 1: est ce que l'excellence managériale en fait, c'est un acte conscient.
Speaker 1: Est ce qu'on est capable d'être tous des bons bosses?
Speaker 1: Est ce que ça nous est vraiment offert? Bienvenue un
Speaker 1: nouvel épisode des dérangeants. On écoute ça à l'instant.
Speaker 1: Jenny Ouellette. Bonjour salut merci de venir au dérangeant. Je
Speaker 1: suis avec Farnel Florent aussi. Salut Farnel Salut Thierge. Je
Speaker 1: suis contente de faire cet épisode là avec toi honnêtement,
Speaker 1: parce qu'on va vraiment creuser le côté derrière le rideau
Speaker 1: des RH du management. Puis je pense que j'ai mes
Speaker 1: deux expertes vraiment aguerris pour le sujet. Yes. Honnêtement, je
Speaker 1: vais commencer avec la première question où est ce que
Speaker 1: combien de crises d'anxiété dans le stationnement ça prend pour
Speaker 1: vraiment forger la bienveillance? Parce que on parle d'un bon boss,
Speaker 1: c'est celui qui achète la table de babyfoot qui va
Speaker 1: amener le café, qui va payer le lunch de temps
Speaker 1: en temps, qui est à l'écoute. Mais est-ce que dans
Speaker 1: le fond, la théorie, c'est pas que ces bons gestionnaires
Speaker 1: là se sont formés avec des traumatismes que dans le fond, Jenny,
Speaker 1: ma première question, c'est quoi être un bon boss?
Speaker 1: C'est une très bonne question. Ça m'a pris vraiment 5
Speaker 1: ans avant de comprendre qu'est-ce qu'est un bon boss? Parce
Speaker 1: que au tout début de l'entreprise, c'était en 2017, j'ai
Speaker 1: sondé la population active du Québec, puis j'ai demandé c'est
Speaker 1: quoi pour vous un bon boss? Parce que je vais
Speaker 1: pas partir avec ma définition. Je vais vraiment savoir c'est
Speaker 1: quoi un bon boss aux yeux des gens. Puis on
Speaker 1: l'a fait pendant plusieurs années, puis on a vu que
Speaker 1: ça l'a quand même évolué dans la définition, surtout pendant
Speaker 1: la COVID.
Speaker 1: mais essentiellement un bon boss, selon les chercheurs d'emploi ou
Speaker 1: même les employés, c'est quelqu'un qui va t'écouter, qui est
Speaker 1: juste parce que ce que les gens disaient c'est je
Speaker 1: ne veux pas de favoritisme qui est capable de trancher,
Speaker 1: capable de trancher. Ouais ça peut être dans la capable
Speaker 1: de prendre des décisions tout ça. Quelqu'un qui est respectueux,
Speaker 1: donc qui ne traite pas comme un numéro, mais vraiment
Speaker 1: comme un humain, quelqu'un qui est inspirant parce qu'il prêche
Speaker 1: par l'exemple.
Speaker 1: Et aussi quelqu'un qui est moi j'ai mentionné c'est écoutes respectueux,
Speaker 1: qui partage sa vision, ça veut dire, il sait où
Speaker 1: il va, il ne change pas d'idée à chaque semaine. Ça,
Speaker 1: c'était vraiment euh avant la Covid, puis quand la Covid
Speaker 1: est arrivée, ça a vraiment changé, ça a été ben
Speaker 1: le top trois a toujours été euh qui m'écoute, qui
Speaker 1: est juste respectueux, mais avant ça, quelque chose qui a
Speaker 1: pris euh qui a pris le base, c'est la vision
Speaker 1: puis davantage, on voulait quelqu'un qui est sécurisant, bienveillant, capable
Speaker 1: d'être compréhensif. Donc là, il y a comme une défi-
Speaker 1: il y a comme
Speaker 1: eu un changement à la perception d'un bon gestionnaire, mais
Speaker 1: essentiellement avec toutes ces années à aller à la recherche
Speaker 1: de ceux qui étaient des bons boss et d'avoir travaillé
Speaker 1: avec ceux qui me disaient Jenny, je ne suis pas
Speaker 1: un bon boss, je veux le devenir. Donc il y
Speaker 1: avait cette humilité-là. Pour moi, un bon gestionnaire, c'est quelqu'un
Speaker 1: qui est humble, quelqu'un qui va maîtriser ses émotions.
Speaker 1: et quelqu'un qui, quand tu travailles avec lui, il va
Speaker 1: te protéger, il va protéger l'équipe. Il ne va pas
Speaker 1: accepter ce qui est inacceptable. Au lieu de dire c'est
Speaker 1: des grands garçons, des grandes filles, je les laisse se chicaner,
Speaker 1: j'ai régler ça entre eux, ce n'est pas ça. Il
Speaker 1: est dans son équipe, les gens sont protégés, c'est sécurisant
Speaker 1: de travailler pour lui.
Speaker 1: Donc, il intervient quand il faut, puis il va te développer.
Speaker 1: Ce qu'il va faire, c'est qu'il va investir en toi
Speaker 1: parce qu'il est capable de voir ton talent, tes zones
Speaker 1: d'amélioration aussi tes faiblesses. Et ce qu'il va faire, c'est
Speaker 1: qu'il ne va pas être découragé par ça, c'est qu'il
Speaker 1: va t'aider à progresser. Donc, quand qu'il va te déléguer
Speaker 1: quelque chose, ça va être tout le temps un petit
Speaker 1: peu plus difficile pour pouvoir permettre d'avancer, soit dans dans
Speaker 1: le dans la hiérarchie ou simplement dans tes compétences parce
Speaker 1: qu'il
Speaker 1: connaît donc il est capable de savoir là, il te
Speaker 1: fait confiance puis il connaît pas juste. C'est quoi tes talents?
Speaker 1: Il va même s'intéresser plus que plus que ça. Donc
Speaker 1: j'ai tellement l'impression que tu décris dans le fond, c'est
Speaker 1: quoi être un parent? Oui, quand je t'écoute là parce
Speaker 1: que mon fils, je le vois, il faut quasiment qu'il
Speaker 1: devienne indépendant de moi. Mais je suis la personne qui
Speaker 1: l'aime le plus que je veux le protéger. Mais à
Speaker 1: un moment donné, il faut qu'il coupe le cordon ombilical.
Speaker 1: Québec Tech est fier de présenter
Speaker 1: les dérangeant. Accélérer le succès commercial des entrepreneurs et des
Speaker 1: start-up technologiques québécoises. C'est notre mission. Comment? En propulsant la
Speaker 1: croissance de leurs exportations tout en stimulant leur adoption par
Speaker 1: des entreprises d'ici. Notre ambition. Créer plus de champions tech québécois.
Speaker 1: À quel point est-ce qu'en 2026 aujourd'hui, puis là, je
Speaker 1: m'adresse à vous deux, Farnell, Jenny, est-ce que c'est rare,
Speaker 1: un bon boss? C'est quand la dernière fois dans votre
Speaker 1: vie que vous avez croisé vraiment une personne que tu
Speaker 1: dis wow, ça c'était his spot on.
Speaker 1: Wow! Moi, je pense que
Speaker 1: c'est c'est tellement subjectif, ça dépend vraiment de ton expérience
Speaker 1: mais dans ton quotidien, c'est ta vie toi de parler
Speaker 1: avec des bosses, j'envoie régulièrement des bons bosses, puis souvent
Speaker 1: ce sont des gens qui font grandir les personnes, puis
Speaker 1: les meilleurs gestionnaires, les meilleurs patrons, les meilleurs bosses, c'est
Speaker 1: souvent des personnes qui eux autres même étaient d'excellents.
Speaker 1: collaborateurs d'excellents team leaders. Puis pour pouvoir lider, ben ils
Speaker 1: ont servi et ils ont travaillé. Puis c'est pas tant
Speaker 1: en termes d'expertise d'exécution là, c'est de dire avant que
Speaker 1: je sois capable de gérer une équipe, je suis capable
Speaker 1: de faire partie d'une équipe que moi, c'est ce que
Speaker 1: je vois dans toutes les entreprises dans lesquelles j'ai été,
Speaker 1: c'est que les bons gestionnaires, les bons patrons, les bons bosses,
Speaker 1: c'est que ils aiment le monde, ils aiment les gens,
Speaker 1: ils ont fait partie de l'équipe, puis ils ont
Speaker 1: les gens leur font confiance. um ils savent ils savent
Speaker 1: um cerner les personnes, ils sont authentiques. um et donc là,
Speaker 1: on la met en position de de de leadership ou
Speaker 1: en position d'autorité pour dire que toi, tu vas t'occuper
Speaker 1: d'un groupe de personnes, parce que tu sais comment t'occuper
Speaker 1: de personnes. Ce que je crois aussi, c'est que tsé,
Speaker 1: tu peux être un excellent entrepreneur, mais t'es pas nécessairement
Speaker 1: un bon boss dans la définition de
Speaker 1: Jenny j'écoute Jenny parler puis je me dis la barre
Speaker 1: est haute en tabarouette. Il faut être si c'est ça
Speaker 1: être un bon boss, il y avait des gens qui
Speaker 1: ça c'est intéressant parce que Jenny est un peu la
Speaker 1: théorie aussi que pour développer des bons bosses, des bons
Speaker 1: gestionnaires en fait, il faut que tout le monde soit
Speaker 1: un peu entrepreneur à sa façon si je ne me
Speaker 1: trompe pas. Mais moi oui, pour moi, un bon boss,
Speaker 1: c'est quelqu'un qui qui est c'est pas juste un leader,
Speaker 1: c'est quelqu'un aussi qui est bon dans la gestion, donc
Speaker 1: le management donc il y a les deux côtés d'une
Speaker 1: même fate. c'est pas moi qui l'a dit, c'est Henry
Speaker 1: Minsburg quand j'y ai posé la question.
Speaker 1: Henry Mintzberg qui est en fait si le prix Nobel
Speaker 1: de management devait exister, il l'aurait eu depuis longtemps. Oui,
Speaker 1: c'est la rock star du management qui enseigne à McGill.
Speaker 1: c'est un Québécois. Oui, exactement ce qu'il a fait, c'était incroyable.
Speaker 1: Même son programme le IMPM, il est vraiment incroyable et
Speaker 1: c'est une personne qui perd un. Mais essentiellement, c'est que
Speaker 1: j'avais posé la question. Pourquoi est-ce qu'un leader et pourquoi
Speaker 1: est ce que les bons bosses sont des bons leaders,
Speaker 1: mais les leaders ne sont pas automatiquement des bons bosses.
Speaker 1: Puis là on pense à qui? Steve Jobs.
Speaker 1: qui était sociopathe possiblement. Je ne sais pas, c'est ça
Speaker 1: je pense que beaucoup de collaborateurs autour de lui ont
Speaker 1: dit que c'était vraiment un asshole. Ah oui oui, il
Speaker 1: n'était pas reconnu pour être un bon boss qui fait développer.
Speaker 1: Mais par contre c'est un leader, il y avait un
Speaker 1: leadership incroyable. Il y avait une vision, il a transformé
Speaker 1: nos vies numériques, si je pourrais dire c'est est ce
Speaker 1: que c'est pas ça le problème qui des fois décourage
Speaker 1: d'être un bon boss, c'est de dire je peux réussir
Speaker 1: même en étant un dick.
Speaker 1: oui puis le fait donc pourquoi je me taperais toute
Speaker 1: cette complexité là. Pourquoi qu'en 2026, on n'en a pas
Speaker 1: plus de bons bos? Si c'est si simple ou on
Speaker 1: sait c'est quoi? On les reconnaît, on les voit, on
Speaker 1: a tous travaillé dans des jobs étudiantes ou en début
Speaker 1: de carrière. Puis on dit ce boss il était écoeurant.
Speaker 1: On est capable de les spotter, mais ça me r
Speaker 1: on n'est pas capable de les reproduire. Pourquoi? Parce que
Speaker 1: les gens blessés blessent des gens.
Speaker 1: Puis parce que tu reproduis ce que tu vois, puis
Speaker 1: les chats ne font pas les chiens de la violence.
Speaker 1: Mais oui, mais c'est ça. Je veux dire la société
Speaker 1: est-ce que les gens sont, puis les chats ne font
Speaker 1: pas des chiens. Fait que si t'as eu un modèle,
Speaker 1: puis t'as eu un- un- un un gestionnaire, un patron,
Speaker 1: un boss qui était encourageant, qui t'encadrait, qui défendait, qui
Speaker 1: donnait des outils pour réussir, ben là, toi, tu sais,
Speaker 1: c'est quoi? Puis tu vas toi-même quand tu vas avoir quelqu'un'autre,
Speaker 1: tu vas le faire. Puis t'as jamais connu ça, ben
Speaker 1: tu sais pas c'est quoi? Tu fais ton mieux.
Speaker 1: il y a ça aussi là je pense. Mais quand
Speaker 1: j'ai dit ça m'a pris quand même 10 ans, j'étais
Speaker 1: obsédée de la bonne façon là par rapport aux bons boss,
Speaker 1: parce que je voulais comprendre qui ils sont, qu'est-ce qu'ils
Speaker 1: font de différent, qui comment ils sont devenus des bons bosses.
Speaker 1: Et là, ça m'a pris, je pense que je l'ai compris. Pourtant,
Speaker 1: c'était dans ma face là depuis tout ce temps, mais
Speaker 1: je l'ai compris juste voilà un mois, donc presque 10
Speaker 1: ans pour comprendre vraiment tout ce cycle là, j'ai compris
Speaker 1: le secret de la car à milk.
Speaker 1: Oui, c'est quoi? Dis-nous-le, ça vient d'une théorie émergente là
Speaker 1: que que je suis en train de tester et une
Speaker 1: théorie émergente, ça veut dire que ça vient du terrain
Speaker 1: et que je suis tout le temps en train de
Speaker 1: le valider et tout. Mais um
Speaker 1: Ce que les bons bos en fait, ont décidé d'être bons. OK.
Speaker 1: Et la théorie, c'est c'est la théorie que j'ai faite,
Speaker 1: la théorie du modèle inversé là donc essentiellement ce que
Speaker 1: ça dit, c'est que quand je posais la question aux
Speaker 1: gestionnaires qui étaient considéré un bon boss par leur équipe
Speaker 1: et c'est ça la nuance hein. C'était pas eux qui
Speaker 1: s'étaient autoproclamés bon boss parce que déjà là, c'est comme
Speaker 1: ça serait juste des narcissiques qui auraient scaré ouais ouais
Speaker 1: effectivement puis um ouais, vraiment.
Speaker 1: où il l'aurait pris comme pour un pour démontrer à
Speaker 1: quel point ils sont bons, mérite une promotion. Donc il
Speaker 1: y en avait qui avaient tenté de faire ça là,
Speaker 1: même d'acheter la certification à l'époque, mais non, tu peux pas,
Speaker 1: c'est ton équipe qui va dire que t'as un bon boss.
Speaker 1: Mais essentiellement euh ce que j'ai remarqué, c'est je leur
Speaker 1: avais posé tout le temps les mêmes quatre questions et
Speaker 1: il y en avait qui me disaient ben Jenny, moi
Speaker 1: j'ai été témoin ou j'ai vécu un mauvais boss.
Speaker 1: et à ce moment là, je me suis dit jamais
Speaker 1: je serai comme lui ou elle. Ça pouvait être quelque
Speaker 1: chose qui était aussi dramatique de j'ai vu un gestionnaire
Speaker 1: hurler ou faire du harcèlement à un de mes collègues
Speaker 1: et je me dis jamais je vais être comme lui
Speaker 1: ou elle lorsque je suis dans une posture de gestion,
Speaker 1: fait que les bons bosses sont nés de traumas.
Speaker 1: c'est un peu ça. Pour certains oui, mais si on
Speaker 1: est des mauvais bosses. Donc un mauvais boss peut créer
Speaker 1: des bons bosses.
Speaker 1: Mais il faut que la personne prenne la décision d'être
Speaker 1: de consolider son identité, donc de dire moi je ne
Speaker 1: serai pas comme ça. Je vais être comme l'inverse. C'est
Speaker 1: peut créer un bon b? Oui, parce qu'il y en
Speaker 1: avait qui disait moi ce que je j'ai pour moi
Speaker 1: par exemple, je pense à une femme qui me disait moi,
Speaker 1: mon père était elle était un repreneur.
Speaker 1: elle a dit moi mon père, il m'a montré là
Speaker 1: dès le départ, puis son père était comme avant-gardiste. Il
Speaker 1: disait Nous, les employés, on les recevait, on cuisinait pour eux.
Speaker 1: C'était vraiment un membre de la famille. Puis je sais
Speaker 1: que les gens détestent ça, mais tu sais, c'était ce
Speaker 1: terme là, mais c'était quand même cet esprit d'affiliation là
Speaker 1: de communauté. Puis le gestionnaire était déjà le modèle parental
Speaker 1: était déjà un hyper bon boss dans le temps là.
Speaker 1: Puis c'était quand même assez rare à l'époque, parce que
Speaker 1: c'était le.
Speaker 1: on parle de quelle année là? Ah, c'est dans les
Speaker 1: années 80. Ok, tu sais, c'était un autre style là
Speaker 1: où ce que les employés, c'était moins une économie de savoir.
Speaker 1: C'était comme t'exécutes puis c'était un job, c'était militaire, un
Speaker 1: peu plus. Oui, effectivement, puis si t'as un job, bien
Speaker 1: tu fais tu fais tout pour la garder d'une certaine façon,
Speaker 1: je t'écoute, ça me fait penser à un balad que
Speaker 1: j'avais écouté. Puis je vais essayer de réciter ce qui
Speaker 1: avait été dit. Mais
Speaker 1: grosso modo, ça parlait des agresseurs. Puis un agresseur dit souvent,
Speaker 1: c'est qu'il a été agressé lui-même pour devenir agresseur. Mais
Speaker 1: il dit si dans cette logique là, dans le fond,
Speaker 1: chaque agresseur donnait lieu à deux agresseurs ou trois parce
Speaker 1: que lui-même reproduit le cycle de la violence. Il dit
Speaker 1: depuis 10 générations, on serait censé avoir 6 milliards d'agresseurs
Speaker 1: juste statistiquement.
Speaker 1: chaque personne en crée deux, deux en crée ensuite quatre,
Speaker 1: ça aurait donc la population mondiale devrait être agresseur. Donc
Speaker 1: en fait statistiquement plus souvent qu'autrement. Quand tu te fais agresser,
Speaker 1: tu décides de ne pas le refaire. Tu décides de
Speaker 1: briser le cycle de la violence et de ne pas
Speaker 1: le reproduire. Oui, ce qui fait que moi, ça m'a
Speaker 1: vraiment donné f à l'humanité parce que c'est à dire
Speaker 1: qu'il y a beaucoup de gens qui vivent l'adversité et
Speaker 1: qui décident consciemment de ne pas le refaire.
Speaker 1: ça n'empêche pas que malheureusement il y en a encore trop.
Speaker 1: Oui mais donc à chaque fois que ça l'arrive, chaque
Speaker 1: agresseur dans le fond en produit juste 05 et donc
Speaker 1: on s'en va vers une pente où est-ce qu'il n'y
Speaker 1: en aura peut-être plus un jour fait que c'est un
Speaker 1: peu ça que tu dis. Il faut du courage. Oui,
Speaker 1: c'est qu'un bon boss va avoir vécu un bad boss
Speaker 1: dire ça s'arrête maintenant effectivement donc c'est une décision consciente
Speaker 1: qui arrive souvent avant plus jeune dans la donc au
Speaker 1: tout début, selon moi, c'est avant 25 ans.
Speaker 1: Et euh selon ma théorie là, puis dans le fond,
Speaker 1: c'est avant 25 ans, cet événement-là ou une décision, puis
Speaker 1: c'est pas obligé d'être un un trauma, ça peut être juste,
Speaker 1: t'observes ton gestionnaire, dis-moi, je ne serai pas comme lui,
Speaker 1: donc tu construis à partir d'un modèle et à l'inverse,
Speaker 1: mais c'était une plus petite, c'est une minorité, donc la
Speaker 1: personne qui voit à long terme un bon gestionnaire puis
Speaker 1: pour pour elle, c'est ça être un bon boss, donc
Speaker 1: elle reproduit ce que t'avais dit par euh par mimétisme,
Speaker 1: si je pourrais dire. Mais c'est que l'exposition, elle est
Speaker 1: plus longue.
Speaker 1: Donc, je je dois l'observer plus rapidement, mais pas plus rapidement,
Speaker 1: mais plus longtemps, tandis que l'autre c'est plus court. Donc,
Speaker 1: c'est ce que je parlais avec quand j'avais parlé de
Speaker 1: ma théorie, il disait que euh bad boss can create
Speaker 1: great um Un bon boss peut créer créer un les
Speaker 1: mauvais boss peuvent créer un bon boss. Et euh c'est
Speaker 1: ça qui est intéressant, puis on peut le briser ce cycle-là,
Speaker 1: en fait. Mais ça prend du courage, puis c'est ça
Speaker 1: aussi du leadership, c'est de dire comme moi, je vais
Speaker 1: faire mon propre modèle, je vais être comme ça, puis
Speaker 1: je vais prendre soin de l'humain.
Speaker 1: Sauf que ça me ramène à un aspect qui est
Speaker 1: quand même assez important, c'est que ce n'est pas que ça.
Speaker 1: Après prévenir des formations ou autres, des outils, mais il
Speaker 1: faut qu'il y ait une décision consciente et il y
Speaker 1: a une minorité. J'en ai vu un gestionnaire dans ma carrière.
Speaker 1: qui lui, son modèle de bon boss là, c'était un
Speaker 1: gars qui l'avait harcelé, qui en était quasiment venu à
Speaker 1: des il en était venu à à à l'avait pris
Speaker 1: par le coup, il avait rentré dans le mur, puis
Speaker 1: il dit moi, je veux devenir ce gestionnaire là. C'est
Speaker 1: la seule personne que j'ai vue qu'un mauvais boss avait généré,
Speaker 1: renforcé un autre mauvais boss, selon moi. Si c'est ça
Speaker 1: ton modèle de leadership, c'est il y a quelque chose
Speaker 1: qui t'es dangereux là, c'est c'est de la déviance là.
Speaker 1: C'est fou pareil hein.
Speaker 1: Ben tu sais, après ça, c'est là que les types
Speaker 1: de personnalités et la santé mentale arrivent aussi. Tu sais
Speaker 1: que tu ne peux pas non plus euh changer absolument
Speaker 1: la nature de quelqu'un. A partir de combien d'employés est-ce
Speaker 1: qu'un gestionnaire va craquer ou est-ce que les failles? Parce
Speaker 1: que moi je me souviens, puis tu l'as sûrement vécu
Speaker 1: Farnel aussi au début de ma première entreprise biogénique, tu
Speaker 1: disais je clamais la famille.
Speaker 1: on lunchait, on soupait ensemble, on allait prendre des bières.
Speaker 1: C'est comme quasiment facile en fait, parce que je n'avais
Speaker 1: jamais eu de décision consciente, mais ça a juste arrivé.
Speaker 1: J'ai juste eu cru au Saint-Esprit. Puis là, finalement, la
Speaker 1: colle a pogné entre tout le monde. Mais moi, j'ai
Speaker 1: pogné mon Waterloo, je te dirais à probablement 30, 35
Speaker 1: personnes où est-ce que là, finalement, j'ai j'ai réalisé que
Speaker 1: la colle pognait pas tout seul.
Speaker 1: Mais qu'est ce qu'a dit la théorie là dessus? Je
Speaker 1: ne pourrais pas dire la théorie, mais la pratique. Ce
Speaker 1: que je vois là, c'est qu'à partir de six employés,
Speaker 1: ça va devenir un peu plus simple. Puis je vais
Speaker 1: revenir au moment difficiles. Ça va revenir simple, plus simple
Speaker 1: je trouve parce que quand t'es quatre ou trois ou deux,
Speaker 1: c'est que t'es très investi, c'est quasiment un bon collègue, ok,
Speaker 1: puis là
Speaker 1: tout le monde a son droit de parole. Tout le
Speaker 1: monde peut c'est un petit groupe, ça devient plus facile.
Speaker 1: Puis en fait, ce qu'il y en a qui trouvent
Speaker 1: difficile de dire j'ai tellement je travaille tellement en proximité.
Speaker 1: Donc je suis tellement proche de ces personnes là que
Speaker 1: ça devient difficile de mettre mon chapeau de gestionnaire quand
Speaker 1: il faut que je fasse une intervention négative, fait que
Speaker 1: là ils sont comme mêlés entre
Speaker 1: Mais c'est mon ami, je l'aime ou peu importe, il
Speaker 1: faut que je fasse une rétroaction pour puis là soit
Speaker 1: ils ne le feront pas ou autre. Et ce que
Speaker 1: je vois qui commence à être un peu plus facile,
Speaker 1: c'est à six parce que là, c'est comme si la
Speaker 1: structure ou si les rôles sont plus clairs, on y
Speaker 1: va moins selon la force, les faiblesses de chacun. Donc
Speaker 1: on est plus comme solide en tant que structure d'équipe.
Speaker 1: Et là, ça va commencer à être plus difficile à 12,
Speaker 1: mais il faut que ce soit vraiment bon comme gestionnaire.
Speaker 1: Il y en a un qui va être à 9, 10.
Speaker 1: Mais là où ce que je vois que ça plafonne là,
Speaker 1: c'est 16.
Speaker 1: ça commence à être encore plus ardu. 18 l'autre c'est
Speaker 1: impossible pour moi dans mon livre à moi, c'est impossible
Speaker 1: d'être un bon boss parce que tu ne pourras pas écouter,
Speaker 1: tu ne pourras pas être juste respectueux. Ben oui, tu
Speaker 1: pourrais mais ça va être plus difficile, surtout si t'es
Speaker 1: dans le télétravail. Mais il te manque d'énergie là il
Speaker 1: te manque d'énergie puis il faut que tu fasses ta job,
Speaker 1: il faut que tu prennes des bonnes décisions. Est-ce que
Speaker 1: la clé du succès, c'est de dire la personne qui entreprend,
Speaker 1: elle gère pas les gens puis elle nomme quelqu'un d'autre
Speaker 1: pour être teamlead ou non, c'est toi qui entreprends bien
Speaker 1: c'est toi qui team lead, c'est toi qui gères les gens.
Speaker 1: Ça vient à la vision qui qui est c'est
Speaker 1: T'as comme team lead, ça te prend une vision, puis
Speaker 1: comme entrepreneur, ça te prend une vision aussi fait que
Speaker 1: mais c'est pas la même vision. La vision de ton équipe,
Speaker 1: selon moi, n'est pas la vision de ton entreprise. Puis
Speaker 1: il faut avoir une conciliation entre les deux. Mais je
Speaker 1: veux juste refinir fait que 18, tu tu pognes le mur,
Speaker 1: puis ensuite, c'est quoi le prochain gap? Ben il faut
Speaker 1: que t'ailles un employé là, tu sais un autre gestionnaire
Speaker 1: pour être là pour soutenir. Quand que je suis dans
Speaker 1: la philosophie de tu développes des gens, ces choses-là. Fait
Speaker 1: qu'à 18 employés, tu recommanderais d'avoir une personne dédiée.
Speaker 1: un autre chef d'équipe, un autre gestionnaire qui là ou
Speaker 1: quelqu'un quelqu'un d'autre le ratio. Tu pourrais oui, tu pourrais.
Speaker 1: Il y en a à 16, il y en a
Speaker 1: à 14, à 12. Quand que je vois 3 gestionnaires
Speaker 1: pour une équipe de 10, là il y a quelque
Speaker 1: chose qui ne marche pas. Puis ça l'arrive souvent hein
Speaker 1: c'est puis ça dépend aussi tout le temps ce que
Speaker 1: tu tu sais, ça dépend de la nature des tâches
Speaker 1: aussi si t'es dans de l'innovation, mais là il faut
Speaker 1: que tu sois vraiment plus là parce que en fonction
Speaker 1: de ce que tu délègues, t'as un niveau de proximité,
Speaker 1: de feedback qui qui qui
Speaker 1: qui demandent d'être beaucoup plus rapproché versus si on fait
Speaker 1: tout le temps les mêmes choses. Tu sais, c'est c'est
Speaker 1: c'est la personne qui fait 10 ans qu'elle travaille là,
Speaker 1: elle fait les mêmes choses. T'es pas dans la même
Speaker 1: game que quelqu'un par exemple, qui est dans de l'innovation,
Speaker 1: qui essaie de créer un nouveau médicament, qui fait des
Speaker 1: essais qui qui a des budgets plus serrés, ces choses là.
Speaker 1: A une plateforme pour aider les employés par exemple, c'est exactement,
Speaker 1: mais c'est ça qui est qui est qui est fascinant
Speaker 1: et qui est beau dans la gestion, mais en même temps,
Speaker 1: j'ai vu des gestionnaires puis c'est en formation.
Speaker 1: j'ai dit c'est quoi le ratio où il m'avait posé
Speaker 1: la question? J'ai dit à partir de 18, c'est le maximum.
Speaker 1: Puis sinon, je vous le dis, c'est le gestionnaire, il
Speaker 1: y a une dette. Moi, j'aime ça parler quand qu'un
Speaker 1: gestionnaire il investit, c'est-à-dire quand tu formes quelqu'un, t'investis dans
Speaker 1: le futur, tu devrais gagner du temps. Si tu fais
Speaker 1: tout le temps les mêmes choses à sa place, ben
Speaker 1: là t'es tout le temps en dette parce que tu
Speaker 1: tu t'investis pas pour plus tard.
Speaker 1: tu rajoutes de la gestion du management. Puis en plus
Speaker 1: de ça, tu fais sa job aussi n'a pas de sens.
Speaker 1: Mais non, ça ne fait pas de sens. Tu restes
Speaker 1: dans les opérations par exemple au hockey. Est ce que
Speaker 1: tu vois le coach Martin Saint Louis?
Speaker 1: aller sur la glace quand il n'est pas satisfait, prendre
Speaker 1: le bâtons, prendre des des fois t'as l'impression qu'il a envie,
Speaker 1: mais il ne le fait pas, mais il ne le
Speaker 1: fait pas, il le fait pas, il le fait pas.
Speaker 1: Mais c'est fou ça hein parce que ça me fait
Speaker 1: penser à une histoire que j'ai entendue. C'était un gestionnaire
Speaker 1: à la STM, société de transports de Montréal, qui venait
Speaker 1: parler de pourquoi qu'il n'y avait pas eu une promotion.
Speaker 1: Puis il disait dans le fond, lui, il était chargé
Speaker 1: de projets avec son collègue. Il y avait peut-être une
Speaker 1: équipe de 8-10 personnes.
Speaker 1: à deux. Puis là, le poste de directeur s'était ouvert.
Speaker 1: Il disait on était deux à appliquer dessus, puis je
Speaker 1: l'ai pas eu. Puis j'étais vraiment le meilleur. J'étais le
Speaker 1: meilleur ingénieur dans l'équipe. Là, moi j'avais la réponse à tout.
Speaker 1: Chaque problème qui venait sur mon bureau, j'avais la solution.
Speaker 1: C'est mon collègue qui l'a eu. c'est tellement injuste, jusqu'à
Speaker 1: temps que j'ai compris en fait que parce qu'à chaque
Speaker 1: fois qu'un membre de l'équipe allait poser une question à
Speaker 1: mon collègue, au lieu de donner la réponse, il disait
Speaker 1: t'en penses quoi?
Speaker 1: c'est quoi c'est quoi qu'est ce que tu ferais toi?
Speaker 1: Les gens avaient plus envie de travailler avec lui qu'avec
Speaker 1: moi parce que moi j'étais quasiment intimidant où est-ce que
Speaker 1: j'avais la réponse à tout, puis ça allait vite. Puis
Speaker 1: j'étais comme ben là, fais ça comme ça. Ben oui,
Speaker 1: ben là, c'est tellement simple. Fait que c'est un peu
Speaker 1: ça finalement ce que tu dis, c'est vraiment ça. Puis
Speaker 1: c'est ça l'ironie, c'est que
Speaker 1: On pense que puis on glorifie le leadership puis on
Speaker 1: pense que le bon boss c'est la personne qui va
Speaker 1: être la meilleure dans son, c'est qui va être meilleure
Speaker 1: dans son poste. Mais essentiellement pour moi, le bon boss,
Speaker 1: c'est la personne qui rend meilleurs les autres. C'est n'est-ce
Speaker 1: pas là l'erreur d'avoir justement glorifié les les high achievers
Speaker 1: de dire lui il est performant, c'est un bon vendeur,
Speaker 1: on va le mettre chef des ventes. Mais oui, c'est
Speaker 1: Il peut y avoir des exceptions à ce que cette
Speaker 1: personne-là est vraiment un bon coach, mais essentiellement, ce qui
Speaker 1: ce qui est ironique, c'est que le bon boss, parfois,
Speaker 1: ça va être la personne la plus humble, puis qui
Speaker 1: est peut-être qui va être moins bonne côté opération.
Speaker 1: mais c'est ça qu'on veut aussi. On veut quelqu'un qui
Speaker 1: est capable d'élever les autres, peut-être de voir macro pour
Speaker 1: aller amener les gens à savoir comment est-ce qu'on peut
Speaker 1: vivre des succès, faire des rétroactions. Donc c'est ça l'ironie
Speaker 1: et essentiellement les gens ce qu'ils me disaient bien Jenny,
Speaker 1: un bon boss, c'est quelqu'un qui me rend meilleur, qui
Speaker 1: m'inspire par son action et qui crche par l'exemple. Tu
Speaker 1: dois peut-être l'entendre souvent celle-là, mais est-ce que c'est dans
Speaker 1: le fond une façon de dire qu'un bon boss, c'est
Speaker 1: quelqu'un qui sait bien gérer les humains, tandis qu'il y
Speaker 1: en a d'autres qui sont mieux pour gérer les projets.
Speaker 1: Pour moi, tu dois être les deux. Tu dois être
Speaker 1: capable de gérer l'humain bien gérer toi tu dois être
Speaker 1: capable de lider l'humain puis gérer toute la structure. Parce
Speaker 1: que si t'es que axé sur l'humain, ben peut-être que
Speaker 1: tu ne vas pas faire grandir ton service, ton département,
Speaker 1: ton organisation. Puis pour moi, ça, c'est pas un bon
Speaker 1: boss parce que je crois beaucoup qu'on doit amener les
Speaker 1: organisations à vivre plus de succès, à être pérennes, tandis
Speaker 1: que
Speaker 1: si tu focus que sur l'humain, ben peut-être que tu
Speaker 1: prendras pas des bonnes décisions pour faire grandir ton département.
Speaker 1: Peut-être que tu t'amèneras pas ton équipe à être à
Speaker 1: travailler plus intelligemment, mais juste plus fort. Là, je parle
Speaker 1: de la productivité et t'auras pas cette logique là d'affaire.
Speaker 1: Et pour moi, ça, c'est une erreur fondamentale et c'est
Speaker 1: pour ça que, selon moi, les gestionnaires devraient un peu
Speaker 1: s'inspirer des entrepreneurs pour avoir une logique d'affaire.
Speaker 1: Mais ça, on ne l'enseigne pas nécessairement. Mais on va
Speaker 1: y aller sur l'enseignement parce que la business des formations
Speaker 1: en management, c'est une business de 30 à 40 milliards mondialement.
Speaker 1: On investit énormément pour justement acheter des formations, faire des
Speaker 1: heures de formation continue. Puis
Speaker 1: tu le dis ultimement, c'est de la bouette, ça ne
Speaker 1: marche pas du tout. Et moi, de mon côté, je
Speaker 1: suis j'ai une formation de généticien fait qu'un généticien va
Speaker 1: dire tout le monde est unique, il y a personne
Speaker 1: qui est pareil, euh on a tous nos particularités. Puis
Speaker 1: de l'autre côté, moi j'ai ma conjointe qui est psychologue
Speaker 1: qui a dit tout le monde vit une crise de
Speaker 1: la quarantaine. Tout le monde va avoir va réagir bien
Speaker 1: quand tu fais de la rétroaction. Fait que l'humain est simple,
Speaker 1: l'humain est prévisible, puis là t'as moi qui dit non,
Speaker 1: l'humain est unique, personne n'est pareil.
Speaker 1: Fait que toi, Jenny, où est-ce que tu te situes?
Speaker 1: Est-ce que l'humain est unique ou l'humain est prévisible?
Speaker 1: Pour moi, on est unique dans nos personnalités, dans nos expériences,
Speaker 1: mais notre cerveau est prévisible. On réagit aux mêmes façon
Speaker 1: euh ben, il y a des tendances en fait. Donc
Speaker 1: j'aurais tendance à dire que dans nos personnalités, on est
Speaker 1: on est différent, mais en bout de ligne, c'est
Speaker 1: c'est prévisible. C'est comme une entreprise. Il n'y a pas
Speaker 1: une entreprise qui est pareille, mais pour incorporer une entreprise,
Speaker 1: c'est la même le même processus où t'as deux choix.
Speaker 1: On a tous les mêmes départements, toutes les mêmes départements,
Speaker 1: il faut que tu calcules, il faut que tu fasses
Speaker 1: des revenus, c'est un peu parce que le cerveau est
Speaker 1: quand même, c'est un mystère encore, mais il y a
Speaker 1: quand même des réactions juste à penser aux réactions au stress,
Speaker 1: il y en a quatre. Donc c'est un peu la
Speaker 1: même chose, la rétroaction, réaction au stress, excuse-moi c'est quoi?
Speaker 1: De de mémoire là je suis pas euh il y
Speaker 1: a le soit que tu fuis, tu te bats.
Speaker 1: euh soit que tu gèles ou soit que tu on
Speaker 1: va le couper. Mais c'est le déni là le déni, OK,
Speaker 1: je m'en souviens c'est ouais, il y a une différentes bref,
Speaker 1: il y a plein de fight flight, en tout cas,
Speaker 1: l'autre c'était c'était quelque chose comme ça. Mais ça, c'est
Speaker 1: intéressant parce que tu sais si tu dis que devenir
Speaker 1: un bon boss, c'est une décision.
Speaker 1: euh c'est pas une, c'est une compétence qu'on peut enseigner,
Speaker 1: mais développer. À quoi sert les départements de formation dans
Speaker 1: les entreprises? D'abord, la première étape, c'est la formation parce
Speaker 1: que ce qui est ironique, c'est que selon ce que j'avance,
Speaker 1: tu vas envoyer des gestionnaires se faire former, mais ils
Speaker 1: n'auront jamais pris la décision d'être un bon leader, d'être
Speaker 1: un bon gestionnaire envers l'équipe.
Speaker 1: C'est-à-dire que j'ai beau, puis si je vais je vais
Speaker 1: parler de d'une histoire où est-ce que je formais quelqu'un,
Speaker 1: j'enseigne une technique, OK? Une technique de rétroaction, peu importe
Speaker 1: comment qu'on fixe des objectifs. Et la personne disait ben
Speaker 1: moi mon employé, si je trouve qu'il est con, je
Speaker 1: vais lui dire que ce qu'il est con.
Speaker 1: C'est ce qu'on appelle du radical candor. c'est ça.
Speaker 1: Mais là, il connaît la technique, il a suivi sa formation,
Speaker 1: mais est-ce que c'est un bon boss? Quand qu'il va
Speaker 1: quitter la salle, est-ce que ça va être un bon boss?
Speaker 1: parce que je l'ai formé, non. Donc, essentiellement, c'est ça
Speaker 1: que pour moi, ça a été vraiment difficile parce que
Speaker 1: je me dis j- j- j- faut tu sais, je
Speaker 1: ne peux pas le laisser partir comme ça, puis en
Speaker 1: même temps, t'as ta limite, il faut qu'il y ait
Speaker 1: une décision où je laisse.
Speaker 1: Ce que je suis en train de dire, c'est que
Speaker 1: de former, d'investir des centaines de milliers de dollars en
Speaker 1: tant qu'organisation dans un développement de gestionnaire où la personne
Speaker 1: n'a jamais pris la décision d'être un bon boss ou
Speaker 1: qu'elle ne sait même pas ou au contraire, elle gérer l'humain,
Speaker 1: ça y tente pas. C'est sûr que l'apprentissage en bout
Speaker 1: de ligne, ça ne marchera pas parce qu'elle n'est pas
Speaker 1: engagée dans la formation du cover pour l'entreprise dans le
Speaker 1: fond de faire ça, c'est de dire j'ai fait ce
Speaker 1: que
Speaker 1: j'avais à faire, j'ai payé ses formations, c'est pas de
Speaker 1: ma faute. Ben en même temps, c'est que les départements
Speaker 1: RH tu veux tellement aider, tu veux tellement parce que
Speaker 1: quand ça va mal avec un gestionnaire, tu l'entends. L'employé
Speaker 1: va venir ou il y a des échos que tu
Speaker 1: vas le savoir. tu veux changer la situation. Qu'est ce
Speaker 1: que tu peux faire? Tu peux essayer de coacher le
Speaker 1: gestionnaire ou tu vas investir dans la formation pour aller
Speaker 1: chercher des alliés pour que la personne puisse justement aider
Speaker 1: à faire changer le gestionnaire là.
Speaker 1: Mais il faut pas, ben oui, il faut le faire,
Speaker 1: mais les formations où ce que t'es 100 % en
Speaker 1: train de présenter du contenu théorique là, ça ne forme
Speaker 1: pas de bons gestionnaires.
Speaker 1: Parce que essentiellement dans ton développement de compétences, je pense
Speaker 1: que c'est la statistique, je ne me souviens plus, mais
Speaker 1: je crois que c'était juste 10 % des compétences qui
Speaker 1: vont être vraiment transférables ou qui vont rester après la
Speaker 1: formation seulement 6 mois plus tard. Donc essentiellement, c'est que
Speaker 1: c'est ça peut être un investissement, mais il est quand
Speaker 1: même risqué quand tu vas dans ce type de formule-là
Speaker 1: de formation. Donc là, il y a d'autres façons de faire.
Speaker 1: Puis Minsburg disait
Speaker 1: que la gestionnaire, c'est par la pratique, il faut que
Speaker 1: tu te pratiques. Il faut que t'aies un environnement ou
Speaker 1: que t'aies un moment où est-ce que tu peux parler
Speaker 1: avec de l'humain pour échanger. C'est quoi toi, tes défis
Speaker 1: de gestion? Qu'est-ce que comment t'as réagi? Comment est-ce que
Speaker 1: est-ce que t'as des modèles aussi qui peuvent t'inspirer à
Speaker 1: devenir un meilleur gestionnaire ou peut-être te faire réaliser que
Speaker 1: peut-être que quand tu dis tu crées après ton employé,
Speaker 1: c'est pas la bonne démarche.
Speaker 1: Parce que les gestionnaires, là, quand le coach que la
Speaker 1: personne avait avait dit ça dans la formation, les autres
Speaker 1: gestionnaires étaient pas contents d'être de faire partie du même
Speaker 1: groupe là. Il dit non, moi, c'est pas ça là. Moi,
Speaker 1: mes employés, je les traite pas comme ça. Fait que
Speaker 1: tu peux pas faire ça envers un membre de notre équipe.
Speaker 1: Fait que c'est, je crois que les formations de l'industrie
Speaker 1: doit être vraiment appelée à changer. Moi, ça fait trois
Speaker 1: ans que j'essaie de changer ça, mais c'est vraiment là,
Speaker 1: je crois plus aux formations est-ce que t'es juste assis,
Speaker 1: passif et um je crois qu'il faut que t'ailles des
Speaker 1: douces douleurs aussi. Donc j'aime ça parler des petites douleurs
Speaker 1: à mes euh.
Speaker 1: très triste, mais ça, c'est intéressant. Je serais curieux d'avoir
Speaker 1: votre opinion mesdames sur les outils de RH traditionnels, vous
Speaker 1: évoluez dans le secteur les deux, t'as les smart analysis,
Speaker 1: t'as les tableaux, le PC, t'as les espèces de canvas
Speaker 1: de travail qui puis là la question c'est est ce
Speaker 1: que ça rend pas les mauvais bosses en fait plus
Speaker 1: dangereux parce qu'ils apprennent à masquer leur toxicité grâce à
Speaker 1: ça en disant bon, j'ai suivi les guidelines qu'est-ce tu veux.
Speaker 1: vas-y vas-y je te suis pour moi, pour moi, ça
Speaker 1: génère des mauvais bosses. Pour moi là définitivement, j'ai essayé
Speaker 1: de l'appliquer le smart, puis, puis essentiellement puis ça, c'est
Speaker 1: tellement l'enseignement dérangeant de l'épisode. J'aime ça moi si j'enseigne
Speaker 1: ça sincèrement, puis j'essayais parce que tu regardes qu'est ce
Speaker 1: qui se fait, mais je sais très bien que dans
Speaker 1: les bomb, les autres points communs, c'est que c'était tout.
Speaker 1: détourner des méthodes traditionnelles. Ça c'était en 2018 là, donc
Speaker 1: ça fait quand même quelques années. Et là, j'essayais de reproduire,
Speaker 1: de formais ça, répondre à une demande, puis je me
Speaker 1: suis dit mais ça marche pas. Puis là, j'ai creusé,
Speaker 1: j'ai creusé et je me suis rendue compte que le smart,
Speaker 1: en fait, un plein de gestionnaires ne sont pas capables
Speaker 1: de l'utiliser. Dans les évaluations de rendement, on va dire
Speaker 1: Voici ce que tu dois faire pour évaluer la personne
Speaker 1: et en plus euh à la fin, il faut que
Speaker 1: tu trouves un objectif, il faut que tu trouves un
Speaker 1: objectif de développement pour l'individu, donc pour ton employé. Là,
Speaker 1: suit le Canvas smart.
Speaker 1: Mais le smart là, avec tout qu'est-ce qu'on sait maintenant
Speaker 1: sur l'humain là, c'est ça l'aide pas à créer des
Speaker 1: objectifs qui sont motivants. Fait que dès le départ, ton
Speaker 1: Canva va démotiver possiblement la personne. Et là, notre enseignement
Speaker 1: en tant qu' RH est tu vas trouver un objectif
Speaker 1: pour cet individu-là, donc ton employé. Puis on sait que
Speaker 1: pour que la personne soit vraiment engagée, il faut que
Speaker 1: ça vienne d'elle son objectif de développement.
Speaker 1: j'ai tellement vécu moi en plus là, j'avais fait des
Speaker 1: euh des des des des feuilles de travail, des canvas
Speaker 1: pour chacun de mes direct report. J'ai je leur avais
Speaker 1: soumis la suggestion, ça a même pas fait trois semaines
Speaker 1: que c'était déjà pu suivre ça marche pas, ça marche pas.
Speaker 1: Puis il y en a plein qui me disent ben
Speaker 1: moi euh finalement on me donne ça. Je ne veux
Speaker 1: pas faire ça à sa place. Finalement, je vais le
Speaker 1: mettre de côté, on a une discussion, puis on va
Speaker 1: juste le remplir pour dire qu'au ORH qu'on l'a fait.
Speaker 1: Donc c'est là que je me suis dit mais ça
Speaker 1: marche pas puis j'ai j'ai étudié, j'ai étudié puis j'ai
Speaker 1: j'ai trouvé une bonne façon donc on a écrit le smarter,
Speaker 1: c'est un acronyme qui existait déjà, mais je l'ai changé.
Speaker 1: Donc il y a à la fin, c'est comme il
Speaker 1: faut que ton objectif soit engageant, puis il y a
Speaker 1: une technique pour qu'un objectif devienne engageant, donc le E
Speaker 1: qu'on rajoute et il y a le R qui est relevant.
Speaker 1: Donc ton objectif doit rester pertinent dans le temps parce
Speaker 1: que ce que je sais, c'est qu'il y a différents
Speaker 1: a certaines tendances quand qu'on ne prend pas un pas
Speaker 1: de recul comme gestionnaire, on va fixer des objectifs qui
Speaker 1: sont pas reliés aux objectifs organisationnels ou à la stratégie organisationnelle.
Speaker 1: Fait que ton objectif là, est-ce qu'il contribue réellement à
Speaker 1: faire avancer le département, ton équipe. Puis il faut pas
Speaker 1: que ce soit juste comme ben, j'ai un budget, donc
Speaker 1: je vais me choisir un cours ici et là qui
Speaker 1: va parce que je trouve ça intéressant donc c'est que
Speaker 1: ça soit pas axé pour l'organisation. Donc ça, c'est c'est
Speaker 1: une façon que j'ai que j'ai trouvée.
Speaker 1: essentiellement, si on vient aux évaluations de rendement, bien avant,
Speaker 1: c'était très administratif. Tu faisais ça pour avoir une promotion
Speaker 1: ou un bonus. Puis là, on sait que ton objet
Speaker 1: ton ce moment de discussion là, ce qu'il doit faire,
Speaker 1: c'est être davantage focusé sur l'employé. Puis le gestionnaire ne
Speaker 1: doit pas parler 90 % du temps. Il doit écouter
Speaker 1: surtout l'échantillonnage de Jenny est possiblement plus grand que le mien.
Speaker 1: Mais moi j'ai comme un billet parce que
Speaker 1: les les clients de de Workind sont des employeurs qui
Speaker 1: sont bienveillants, des employeurs qui veulent améliorer l'expérience de leurs employés.
Speaker 1: euh pis, ils ont une approche novatrice au niveau de
Speaker 1: la gestion. Ils investissent beaucoup dans l'information, c'est pas le
Speaker 1: même son de cloche que je vois. Souvent, en partant,
Speaker 1: ils vont se positionner comme des coachs, des team leads.
Speaker 1: Ils vont investir dans la formation, ils vont faire du codéveloppement,
Speaker 1: ils vont avoir des comités communautés de pratiques, puis ils
Speaker 1: vont discuter avec d'autres RH, d'autres entreprises pour discuter de
Speaker 1: comment ça se passe chez toi, comment tu gères ça
Speaker 1: et tout fait fait que la formation n'est pas juste
Speaker 1: une formation continue puis un crédit additionnel ces rachats. Mais
Speaker 1: c'est vraiment entre eux. Ils ont des groupes de discussions
Speaker 1: et tout puis mais ça serait intéressant de voir dans
Speaker 1: cet échantillonnage là de tes clients est-ce qu'ils ont scrappé
Speaker 1: les OK puis les smart c'est ça souvent ce qu'ils font,
Speaker 1: c'est que les OKR demeurent mais ce n'est pas un approchement,
Speaker 1: c'est plus une approche de
Speaker 1: c'est aux résultats. Puis c'est pas une évaluation annuelle, mais
Speaker 1: c'est en continu. Ce que j'entends beaucoup, c'est que le
Speaker 1: résultat ne doit pas être financier. Tu ne peux pas
Speaker 1: évaluer quelqu'un juste sur admettons les revenus, t'as les deux
Speaker 1: en fait, c'est les actions qu'on va faire vont avoir
Speaker 1: un impact sur les chiffres.
Speaker 1: Mais t'as les deux euh comme organisation, on a l'objectif financier,
Speaker 1: mais tout le monde a sa part affaire aux finances,
Speaker 1: à l'administration, aux ventes, au marketing, puis chaque entreprise, mais
Speaker 1: chaque chaque équipe va se donner des directive globale ensemble,
Speaker 1: puis on les suit régulièrement pour un tableau de bord,
Speaker 1: puis on voit l'évolution. Moi, c'est ce que j'entends de
Speaker 1: des organisations, puis ils font des des des revues trimestrielles,
Speaker 1: des PI planning, de savoir c'est quoi qu'on fait pour
Speaker 1: le prochain trimestre, puis comment qu'on y va. Pis, ça
Speaker 1: va comme ça, c'est juste que dans le day to
Speaker 1: day
Speaker 1: il n'y a personne qui va souffler dans le coup
Speaker 1: puis qui va regarder pour voir. On n'est pas là.
Speaker 1: En tout cas, moi, ce n'est pas ce que j'entends
Speaker 1: des organisations, mais ça c'est parce que dans le fond,
Speaker 1: c'est des départements RH qui sont plus devenus des départements
Speaker 1: de talent et culture. C'est l'évolution parce que Jenny, t'es
Speaker 1: une
Speaker 1: Bisons le vernis ensemble. Je veux qu'on aille derrière le
Speaker 1: rideau de cette pratique là qui euh ça commence à sortir.
Speaker 1: Il y a eu des histoires avec à la fois
Speaker 1: chez WeWork, Uber, Airbnb
Speaker 1: des histoires d'harcèlement qu'on a vues, qui ont été un
Speaker 1: peu camouflées parce que les employés sont très performants, ils
Speaker 1: sont rentables pour les business et que les grosses organisations
Speaker 1: se camouflent un peu d'ailleurs du culture washing, on a
Speaker 1: acheté une table de babyfoot, ça va.
Speaker 1: bien, on paye le Kambucha pour tout le monde, c'est
Speaker 1: euh dans le fond, tout va bien, mais là, ça,
Speaker 1: les histoires ressortent, le vernis craque, puis on se rend
Speaker 1: compte que les départements d'ARH sont beaucoup plus là pour
Speaker 1: couvrir les arrières de l'entreprise que de couvrir les employés.
Speaker 1: Raconte-nous ta première expérience que t'as eue d'être confronté justement
Speaker 1: avec des leaders toxiques.
Speaker 1: bon, ça vient de
Speaker 1: Bon boss, ça vient de quasiment d'une histoire de vie,
Speaker 1: une façon de parler. Quand j'ai dès que j'ai commencé
Speaker 1: à travailler, ben j'ai j'ai je suis tombée sur une
Speaker 1: bonne boss puis je pensais que c'était allait être ça
Speaker 1: tout le reste de ma vie jusqu'à ce que je
Speaker 1: travaille dans la restauration puis à l'époque c'était ça là
Speaker 1: tu peux avoir des gestionnaires qui te faisaient des des
Speaker 1: des des avances euh propriétaires qui venaient qui qui qui
Speaker 1: qui touchaient les fesses des filles, puis c'était c'était ça,
Speaker 1: tu sais pour garder ta job, tu disais rien. Ouais, ouais.
Speaker 1: Puis moi je les confrontais puis c'est soit je me
Speaker 1: faisais congédi parce que je les confrontais.
Speaker 1: Ou sinon je décidais de partir. J'étais comme c'est pas
Speaker 1: vrai que je vais travailler pour un mauvais boss, tu sais,
Speaker 1: puis c'était pas ça, je croyais. Puis en plus j'étudiais là-dedans,
Speaker 1: je me suis dit c'est c'est même pas légal, mais
Speaker 1: je savais que ça serait trop difficile aussi pour un
Speaker 1: job d'été de de faire des poursuites, tu sais, puis
Speaker 1: ça me tentait pas. Fait que j'avais essayé une fois,
Speaker 1: puis ça a été terrible sincèrement, ça l'avait été terrible.
Speaker 1: C'est la CNSST puis ça fait ça fait longtemps. La
Speaker 1: CNSST parce que j'avais pas été payée. Puis c'est très
Speaker 1: facile de de
Speaker 1: de gagner ta cause si t'es pas quand c'est en
Speaker 1: lien avec le salaire, tu sais si je n'ai pas
Speaker 1: eu des heures.
Speaker 1: Payable, ces choses-là.
Speaker 1: Et là, j'avais comme mon dossier et tout ça, puis
Speaker 1: la personne qui était comme la médiatrice qu'elle avait dit,
Speaker 1: mais elle m'avait dit, mais Madame Ouellette, monsieur un tel,
Speaker 1: il est tellement gentil, il est tellement ça, il ne
Speaker 1: ferait pas ça ou quelque chose de genre.
Speaker 1: Puis j'ai fait sincèrement là, vous êtes censée me protéger.
Speaker 1: Vous êtes en train de me dire qu'il est charismatique,
Speaker 1: puis qu'il est gentil. Si moi, je n'ai pas été
Speaker 1: payée en bout de ligne là.
Speaker 1: Puis ça m'avait tellement comme dégoûté là, puis je sais
Speaker 1: que ce n'est pas tout le temps de même parce
Speaker 1: que j'ai eu de- de l'aide de la CNSCST. Mais ça,
Speaker 1: c'était l'époque. Et après ça, quand j'ai travaillé en ressources humaines, ben,
Speaker 1: j'ai vécu, tu sais, l'ancienne méthode où euh pour rapatrier
Speaker 1: les gens, mais si ça fonctionnait pas, t'arrivais 3 heures,
Speaker 1: 3 fois en retard, mais tu devais avoir un un
Speaker 1: une lettre écrite, c'était juste la gestion était juste punitive.
Speaker 1: Tu sais, tu vas avoir une lettre, puis après trois lettres,
Speaker 1: tu vas te faire congédie.
Speaker 1: Et j'aimais pas ça parce que je devais le faire.
Speaker 1: C'était ça aussi qui était écrit dans la convention collective.
Speaker 1: Puis je n'avais pas choisi d'aller en RH pour aider
Speaker 1: mais pour pour congédier les gens et j'ai dû congédier
Speaker 1: quelqu'un par téléphone. Je l'ai jamais vu, moi, je l'appelle
Speaker 1: par téléphone, tu perds ta job.
Speaker 1: je me suis tellement sentie comme c'était pas moi là,
Speaker 1: c'est pas pour ça que j'ai fait ça fait que
Speaker 1: ça a commencé à fissurer en voyant que mais c'est
Speaker 1: pas ça qu'on vous enseigne les quand tu fais des
Speaker 1: relations industrielles par exemple à l'université, c'est pas ça qui
Speaker 1: est présenté. Il y a comme un fossé qui s'est
Speaker 1: créé entre l'éducation et le terrain depuis des années. Mais
Speaker 1: quand même, t'apprends ça à l'époque là. Moi je suis
Speaker 1: la cohorte quoi 2007 et à l'époque, c'est que t'apprends
Speaker 1: le droit du travail que t'apprends à
Speaker 1: savoir, ben tsé, le droit, tu peux autant le faire
Speaker 1: pour protéger la victime que l'autre personne, l'autre partie, tu sais,
Speaker 1: c'est lié à l'interprétation. Et on t'apprend à être tellement
Speaker 1: bon dans le droit du travail. Puis moi, il y
Speaker 1: en avait qui avaient vu que j'étais bon dans le
Speaker 1: droit que j'étais bonne dans le droit du travail, puis
Speaker 1: il se mettait à essayer de me monter des dossiers
Speaker 1: que je devais monter des dossiers pour congédier des gens.
Speaker 1: Puis j'étais ton gestionnaire là, je sais qu'il n'aime pas l'employé.
Speaker 1: Il se peut pas congédier cette personne-là, je ne veux pas.
Speaker 1: Mais qu'est-ce que ça a fait? C'est sûr que moi,
Speaker 1: j'étais pas là j'étais pas facile à manipuler comme ça.
Speaker 1: c'était difficile pour moi de rester et ça a été
Speaker 1: un moment où ce que j'étais dans une culture toxique.
Speaker 1: um puis j'ai décidé de quitter le monde des RH
Speaker 1: après ça, parce que je me dis définitivement, c'est pas
Speaker 1: pour ça que j'ai étudié puis je suis l'ingrédient d'une
Speaker 1: culture toxique et contribue.
Speaker 1: un système exactement sur lequel je ne croyais pas. Mais
Speaker 1: c'est pas c'est pas le fait d'être en lage qui
Speaker 1: est toxique. C'est l'entreprise de l'environnement de travail. Oui oui, exactement.
Speaker 1: Et parce que j'essayais de me battre pour protéger les emplois.
Speaker 1: Puis c'était plus facile pour eux. Tu sais quand t'as
Speaker 1: un boss là qui dit
Speaker 1: c'est trop compliqué de protéger cette personne là. Elle est
Speaker 1: moins performante que l'autre. Puis je dis oui, mais je
Speaker 1: sais qu'elle est harcelée. Je sais qu'elle est harcelée. Elle
Speaker 1: est peut-être moins performante parce qu'elle est harcelée définitivement. Puis
Speaker 1: elle était tellement fine cette personne là, tellement comme tu
Speaker 1: vois que c'était une personne tellement belle à l'intérieur. Puis
Speaker 1: elle voulait juste faire son travail, mais l'autre là, il
Speaker 1: était performant. Et puis il remplit des airs, il remplit
Speaker 1: des salles. Il est performant, il est payant.
Speaker 1: c'est plus trop compliqué. Laisse laisse-la, mets là de côté,
Speaker 1: tu sais. Puis là, c'est juste pour un emploi. Mais
Speaker 1: là de côté, c'est on va la packager. Laisse-la partir
Speaker 1: euh ou sinon un autre cas, ben c'est tu sais,
Speaker 1: moi je l'ai je l'ai pas fait ça parce que
Speaker 1: c'était avant. Mais ce que je sais, je sais que
Speaker 1: ça se fait encore, c'est trop compliqué. Garde les performants,
Speaker 1: on va donner euh on va faire un chèque à
Speaker 1: la victime.
Speaker 1: et de savoir que j'étais rentrée dans une organisation comme
Speaker 1: ça ou qu'il y en a qui le font encore
Speaker 1: parce que c'est quand même compliqué de monter un dossier
Speaker 1: là quand c'est euh ça dépend si c'est fait devant
Speaker 1: un témoin, il y a plein de choses d'harcèlement, tu
Speaker 1: veux dire Harcèlement ou autre, puis je parle à l'époque là,
Speaker 1: je sais que depuis que le ministre Boulet est
Speaker 1: et rentrée, ça l'a changé avec les risques psycho, la
Speaker 1: nouvelle loi sur les risques psychosociaux. Il faut que tu
Speaker 1: aies des pratiques de gestion qui sont saines. Il faut
Speaker 1: que tu sois proactif. Mais à l'époque là, tu devais
Speaker 1: voir à la santé physique, la santé mentale, c'était comme
Speaker 1: optionnelle façon de parler, mais on savait qu'on étudiait ça
Speaker 1: en RH ou en relation.
Speaker 1: industrielle que pour mobiliser les gens, tu sais, il y
Speaker 1: avait des professeurs qui nous conscientisaient comme il faut que
Speaker 1: vous soyez vraiment là pour protéger les employés, pour pour
Speaker 1: créer des milieux qui sont sécuritaires. Donc déjà là, on commen-
Speaker 1: on étudiait ça, mais après ça, ça reste à volonté.
Speaker 1: Est-ce que tu veux travailler pour un mauvais gestionnaire, des mauvais,
Speaker 1: tu sais, mais pour moi, c'est des mauvais entrepreneurs aussi,
Speaker 1: parce que il y avait un taux de roulement tellement excessif,
Speaker 1: puis tu peux pas faire des chèques à tout le
Speaker 1: monde comme ça, parce que sous le prétexte qui est payant,
Speaker 1: puis je le sais qu'il y en a qui le
Speaker 1: font encore ça, c'est pas dans ma clientèle.
Speaker 1: Mais je je sais que ça se fait parce que
Speaker 1: c'est 10 000, mais lui, il m'en rapporte combien fait essentiellement,
Speaker 1: tu sais, c'est c'est des organisations toxiques, c'est des organisations
Speaker 1: où c'est la loi du plus fort ou c'est très,
Speaker 1: tu vas voir des traits communs dans ces équipes-là. Tu sais,
Speaker 1: pour moi, comment est-ce que je fais pour voir un
Speaker 1: bon boss, mais je regarde l'équipe.
Speaker 1: Je regarde pas le gestionnaire en bowling. Je regarde l'équipe
Speaker 1: en premier parce que c'est de même que je veux
Speaker 1: savoir comment ils traitent ces gens. Puis je l'ai, je
Speaker 1: me souviens que j'avais été voir pour un partenaire à
Speaker 1: un moment donné faire un partenariat et je suis rentrée
Speaker 1: dans les bureaux, puis c'était avant la COVID, donc um
Speaker 1: on fait se déplacer encore et tout ça et les gens,
Speaker 1: c'était comme, ils souriaient, tout ça, c'était correct. Mais il
Speaker 1: y avait comme un petit, tu sais un petit climat
Speaker 1: que je pouvais sentir, j'étais comme ah on dirait qu'ils
Speaker 1: ne sont pas eux-mêmes à 100 %. Puis là on
Speaker 1: fait le meeting, le gestionnaire rentre.
Speaker 1: Et là, là, aucune écoute, tout le monde s'est tue.
Speaker 1: Puis là je dis mais qu'est-ce qui vient de se passer.
Speaker 1: Et quand il nous a rapporté à la toute fin,
Speaker 1: plus aucun employé parlait, c'était comme, tu vois, il y
Speaker 1: a Laura de terreur là, j'ai fait, je ne peux
Speaker 1: pas m'associer avec cette personne-là. Je sais que c'est pas
Speaker 1: un bon boss. Puis j'avais des signes là comment qu'il
Speaker 1: leidait son meeting, c'était évident, juste comment je me sentais,
Speaker 1: c'était évident.
Speaker 1: mais de le voir avec l'équipe là, le même groupe,
Speaker 1: tu mets 1 heure de différence, c'est complètement différent. Puis
Speaker 1: pour moi, c'est des équipes qui sont moins performantes, qui
Speaker 1: sont moins qui vont être moins innovantes aussi parce que
Speaker 1: tu ne peux pas être toi-même, tu peux pas euh
Speaker 1: t'es pas t'as pas la sécurité psychologique, tu vas proposer
Speaker 1: tes idées, puis si tu rentres dans une organisation qui
Speaker 1: est qui est l'idée par un bon boss là, tu
Speaker 1: vas le sentir où ce que comme il y a
Speaker 1: une complicité. Les gens sont sont bien au travail, puis
Speaker 1: ils vont dire ben moi essentiellement, même si ça va
Speaker 1: mal dans ma vie, ma job, mes collègues là, c'est
Speaker 1: c'est mon point d'ancrage. Une chance qu'ils sont là.
Speaker 1: une chance que je les ai. Et ça se ressent.
Speaker 1: C'est des entreprises qui, après coup, ce que j'ai remarqué,
Speaker 1: c'est dans les meilleurs créateurs d'emplois, c'est des organisations qui
Speaker 1: étaient en croissance, puis il y en a, en fait,
Speaker 1: ça fait quand même longtemps qu'on certifiait ces organisations-là. Puis
Speaker 1: il y en a encore qui vivent la plupart sont
Speaker 1: encore même en croissance. S'il y en a qui ont fermé,
Speaker 1: c'est parce qu'ils ont été racheté. Fait qu'il y a
Speaker 1: quelque chose de pérenne dans ce style de gestion-là.
Speaker 1: C'est ça qui est fascinant, c'est qu'on pense qu'être un
Speaker 1: bon boss, c'est d'être un peu mou, d'être tu sais
Speaker 1: trop orienté sur les personnes quand qu'au contraire, quand t'es
Speaker 1: t'es capable de leider les gens, puis t'es capable d'être
Speaker 1: d'être courageux, puis d'être bon dans le sens des affaires,
Speaker 1: mais tu vas amener une organisation en bowling qui va
Speaker 1: être beaucoup plus performante, agile et tout, tandis que si
Speaker 1: t'es juste dans le dark side de l'humain, si je
Speaker 1: peux dire ce que moi, c'est des ressources euh regarde,
Speaker 1: elle n'est pas assez payante, on va on va faire
Speaker 1: un chèque pour que la victime accepte qu'elle puisse pas
Speaker 1: nous euh
Speaker 1: revenir contre nous. bien essentiellement ce que tu fais, c'est
Speaker 1: que t'es en train de it's a bad business, ce
Speaker 1: n'est pas bon, c'est juste au Québec, est ce que
Speaker 1: les RH travaillent pour les entreprises ou pour les employés?
Speaker 1: Ça dépend de l'organisation.
Speaker 1: Mais la plupart des gens avec qui je travaille, c'est
Speaker 1: des des RH qui sont fascinants, ils ont une vision
Speaker 1: un peu comme ce que tu disais que ils sont
Speaker 1: dans le ils veulent que le gestionnaire soit dans une
Speaker 1: approche coach, sont en train de de se tourner vers
Speaker 1: la technologie. euh Ils prennent le choix justement de de
Speaker 1: de choisir des bons employeurs, des des bons, pas juste employeurs,
Speaker 1: mais des bons bos.
Speaker 1: Ils sont là pour les humains, mais puis il y
Speaker 1: en a plein de IRH qui veulent ça aussi être
Speaker 1: là pour les humains, mais tu veux garder ta job
Speaker 1: en bout de ligne ou si t'es trop dérangeant, comme
Speaker 1: j'imagine que je l'étais ben tu te fais tasser, tu
Speaker 1: te fais tasser, tu te fais tasser, puis là, on
Speaker 1: t'enlève du budget, puis quand qu'il y a une erreur,
Speaker 1: c'est tout le temps ta faute, mais quand ça va
Speaker 1: pas bien, quand ça va bien, c'est c'est le département
Speaker 1: des ventes ou du marketing, peu importe. Fait que ils
Speaker 1: laissent pas, ils v- ils voient pas toute la beauté
Speaker 1: que pourrait avoir un un département RH, mais il faut
Speaker 1: que t'ailles un sens des affaires parce que j'en ai vu.
Speaker 1: qui sont qui n'ont pas le sens des affaires, puis
Speaker 1: ils arrivent avec des solutions. C'est complètement comme
Speaker 1: c'est pas viable, qu'il faut que t'apprennes à parler à
Speaker 1: faire quand t'es en RH. Puis si t'es capable de
Speaker 1: le faire et de comprendre les ailles bien t'es sans limite,
Speaker 1: je veux t'emmener sur l'autre cote de la médaille. Oui,
Speaker 1: parce que comme gestionnaire patron, on a tous déjà vécu
Speaker 1: un employé qui est en congé de maladie à répétition,
Speaker 1: qui revient avec un grief qui veut des heures réduites,
Speaker 1: une charge réduite, quelqu'un qui peut peut être avoir apparence
Speaker 1: d'abuser du système.
Speaker 1: Puis là, à un moment donné, tu te mets à douter,
Speaker 1: est-ce que est-ce que j'ai créé ça? Est-ce que c'est
Speaker 1: de ma faute dans le fond, elle me fait payer
Speaker 1: parce que j'étais un un bad boss. euh mais tu sais,
Speaker 1: tu dis mon Dieu, je peux plus avancer là comme
Speaker 1: je suis pris au au dans un carcan. Comment faire
Speaker 1: la distinction entre euh c'est moi la cause comme patron
Speaker 1: comme gestionnaire ou ben, j'ai juste quelqu'un qui est vraiment
Speaker 1: désengagé de toutes les sphères de sa vie, puis il
Speaker 1: y a rien à faire.
Speaker 1: Je crois que il y a deux il y a
Speaker 1: deux réponses possibles pour moi là à ta question. Je
Speaker 1: crois que si t'es trop paternaliste là où est-ce que
Speaker 1: t'es pas, en fait, pour moi, un bon boss, il
Speaker 1: est exigeant, puis il est soutenant.
Speaker 1: Si tu fais juste soutenir, soutenir, soutenir, puis t'es pas exigeant,
Speaker 1: ben là, c'est un peu un club social, les gens
Speaker 1: vont pas se développer, puis là ils peuvent faire ce
Speaker 1: qu'ils veulent, puis tu sais, c'est ils sont un peu
Speaker 1: sur euh en mode vacances, OK? Ils sont un peu
Speaker 1: sur un ponton. Ouais, plus automatique, puis pourquoi je me pour-
Speaker 1: pourquoi je me développerais ou c'est il y en a
Speaker 1: qui vont le faire.
Speaker 1: Mais là, si t'es trop exigeant, puis t'es pas soutenant,
Speaker 1: t'es un peu tyrannique. Fait que c'est pas euh tu
Speaker 1: vas épuiser tes gens. Fait que si t'es capable d'être
Speaker 1: les deux, tout le temps en parallèle, tu sais, je
Speaker 1: vais être exigeant là, je vais te donner les plus
Speaker 1: gros défis. Je sais que t'es capable, je vais te
Speaker 1: donner les outils, je vais faire.
Speaker 1: en sorte d'être accessible. Quand tu vas avoir des questions,
Speaker 1: je vais te mettre un coach, je vais faire un
Speaker 1: budget de formation, peu importe. Ben là, on a quelque
Speaker 1: chose d'intéressant. Ce que j'ai remarqué dans le pattern, c'est
Speaker 1: qu'il y a des employés qui étaient tellement gâtés, puis
Speaker 1: qui ont un peu, peut-être la nature humaine, un peu
Speaker 1: de la paresse. Ça dépend des personnalités qui ont été
Speaker 1: des employés rois, vraiment. Puis, ce qui est fascinant, c'est
Speaker 1: qu'on avait fait un sondage, puis j'ai pas eu assez
Speaker 1: de données pour dire que c'était une grande tendance, mais
Speaker 1: c'est c'est quand même intéressant.
Speaker 1: C'est que on a demandé aux gens qu'est-ce qu'un bon employé. Puis,
Speaker 1: êtes-vous un gestionnaire ou un collègue? Fait qu'est-ce qu'un bon
Speaker 1: employé d'un point de vue d'un gestionnaire et d'un collègue.
Speaker 1: Et les collègues étaient plus exigeants envers leur autre collègue
Speaker 1: que le boss. Puis ce que les gens détestaient là,
Speaker 1: c'est comme moi, si je travaille en plus, si je
Speaker 1: dois compenser pour l'autre pour l'autre. Si l'autre il fait,
Speaker 1: il ne rend pas son travail, puis que ça m'impacte,
Speaker 1: qu'il n'est pas de bonne humeur, qu'il pense juste à lui,
Speaker 1: qui est juste centré sur lui.
Speaker 1: Ça ne sera pas un bon un bon collègue. Puis
Speaker 1: le boss, c'était tant qu'il arrive à ces chiffres, puis
Speaker 1: qu'il est à l'heure et qui est, tu sais qu'il
Speaker 1: a une attitude positive, c'est correct. Mais les employés, les
Speaker 1: les réponses étaient longues de même. Fait que, essentiellement, c'est,
Speaker 1: tu sais, le bon boss va créer une bonne équipe,
Speaker 1: mais aussi il va te- il va agir face à
Speaker 1: ces employés là.
Speaker 1: Donc, je pense que le gestionnaire va l'engendrer, va donner
Speaker 1: l'opportunité à ce qu'une personne qui est un peu plus
Speaker 1: comme paresseuse ou ou euh qui va dire ah ben regarde,
Speaker 1: moi je je mérite tout. Ben l'employé roi, je pense
Speaker 1: que elle va pouvoir, c'est la bonne graine pour que
Speaker 1: ça puisse émerger comme ça.
Speaker 1: A l'inverse, je crois que ça prend aussi une responsabilité
Speaker 1: de l'employé pour avoir
Speaker 1: un bon boss. C'est difficile à dire parce que c'est
Speaker 1: comme récent que j'ai constaté. Mais tu récoltes ce que
Speaker 1: tu t'aimes à un certain sens. Ben c'est que des
Speaker 1: fois t'as des employés là qui t'as beau leur donner
Speaker 1: tout là, puis ils s'en rendent juste pas compte, ils
Speaker 1: s'en rendent pas compte ou regarde, c'est correct. Puis ils
Speaker 1: vont juste profiter du système. Puis c'est des gens comme ça.
Speaker 1: Puis ils veulent tout que ce soit juste eux, eux, eux, eux,
Speaker 1: eux parlons des Gen Z par exemple dans
Speaker 1: Je m'embarque pas là-dedans là, mais euh mais essentiellement, c'est
Speaker 1: c'est tu sais, on le voit, puis j'ai vu aussi des-
Speaker 1: des mauvais employés là, on va se le dire des
Speaker 1: mauvais employés là.
Speaker 1: créer des mauvais bosses. Mais tu fais quoi avec ça?
Speaker 1: des mauvais employés. Attends, c'est intéressant. T'as vu des mauvais
Speaker 1: employés créer des mauvais bosses? Ben oui, il y en
Speaker 1: a qui vont dire moi je vais être conf- je
Speaker 1: vais être que tu débutes. Moi je vais être gentille,
Speaker 1: je vais faire confiance, je vais donner le droit aux
Speaker 1: essais et aux erreurs t'es vraiment dans le servant leadership
Speaker 1: ou ce qu'on a vu, mais t'es maladroit parce que
Speaker 1: t'as pas encore eu les bons modèles, t'as pas encore
Speaker 1: vu qu'il faut que tu crées un milieu, un cadre
Speaker 1: pour que les gens puissent performer que tu mettes un cadre,
Speaker 1: tu ne peux pas juste comme laisser ça de même.
Speaker 1: Puis là, tu tombes sur un emploi, tu te fais confiance,
Speaker 1: puis tu te rends compte qu'il vole. S'il y a
Speaker 1: accès à la carte de crédit, il va peut-être dépenser plus.
Speaker 1: Il va peut-être même harceler un autre de ses collègues,
Speaker 1: mais tu sais pas toi, t'es pas là, tu leur
Speaker 1: fais confiance, tout ça, puis là, tu constates ça six
Speaker 1: mois plus tard. Le dommage est fait, c'est pris.
Speaker 1: Fait que finalement, il y en a qui vont se
Speaker 1: dire ou qui vont juste abuser puis ils vont se
Speaker 1: dire regarde moi, je ne fais plus confiance dès le départ. Moi,
Speaker 1: je vais devenir directif. Maintenant un employé, il est mieux
Speaker 1: de marcher comme que je le pense. Fait qu'il y
Speaker 1: a des gens qui vont réagir à ce type d'employé-là
Speaker 1: vont se dire plus jamais je serai comme ça. Mais là,
Speaker 1: il faut que faut pas que tu restes dans cette
Speaker 1: zone-là où est-ce que tu vas gérer des employés de
Speaker 1: façon hyper comme euh carrée, puis pas de place à l'mer,
Speaker 1: faut que c'est juste chiffre parce que tu sens que
Speaker 1: tu t'es fait avoir. Fait que, il faut vraiment que
Speaker 1: tu sois conscient de dire regarde, je vais rester là-dedans.
Speaker 1: mais je vais être plus vigilant pour les prochains. Bien oui,
Speaker 1: moi c'est tellement clair. Dans mon entreprise immobilière, on s'est
Speaker 1: fait voler des outils. Depuis ce temps là, il y
Speaker 1: a des GPS sur les voitures bien t'apprends mais c'est
Speaker 1: triste pour les nouveaux employés. Oui, parce que là ils
Speaker 1: vivent avec un GPS alors qu'ils ont mais oui, c'est
Speaker 1: un sur 20 là qui est mais ça ne fait
Speaker 1: pas de toi un mauvais boss nécessairement dans le sens.
Speaker 1: moi je suis pas d'accord avec qu'est ce qu'on dit ici.
Speaker 1: Vas-y vas-y, c'est bon, on aime ça, c'est
Speaker 1: Tu peux être un bon patron, un bon boss, un
Speaker 1: bon gestionnaire et faire des erreurs. Mais tu peux aussi
Speaker 1: avoir des saisons où est-ce que c'est difficile.
Speaker 1: ou est-ce que c'est plus stressant, ça ne va pas
Speaker 1: bien ou que justement t'as des employés qui ça va
Speaker 1: tout croche puis que ça fait ressortir le mauvais de toi,
Speaker 1: puis tu fais l'impensable. Mais est-ce que ça fait de
Speaker 1: toi foncièrement un mauvais gestionnaire, un mauvais patron, je pense
Speaker 1: que c'est dans la répétition, dans dans l'identité dans tu
Speaker 1: sais je veux dire si tu sondes plusieurs équipes sur
Speaker 1: un certain nombre de temps, puis qui disent la même chose,
Speaker 1: il y a un éliminateur commun, mais je pense que
Speaker 1: c'est comme je trouve qu'on est je trouve qu'on est
Speaker 1: dur avec les bosses. Je trouve qu'on est dur avec
Speaker 1: les gestionnaires, je trouve que c'est pas facile puis
Speaker 1: avant je pense sincèrement que être boss, c'est la pire
Speaker 1: c'est pas facile. Puis je trouve que les gens qui
Speaker 1: disent que je veux je veux devenir patron d'envie, je
Speaker 1: veux des promotions. Je suis comme t'es la première voiture
Speaker 1: à arriver le matin, puis des fois la dernière à
Speaker 1: être sortie le soir là comme en fait, c'est que
Speaker 1: quand je dis que ça peut créer des mauvais boss,
Speaker 1: c'est sûr qu'ils vont juste jeter l'éponge. C'est sûr qu'on
Speaker 1: dit jamais bonne dans les métaphores expressions là tu vas
Speaker 1: juste jeter l'éponge puis dire comme
Speaker 1: Ben, moi, je ne serai plus comme ça. Tu sais,
Speaker 1: il faut que tu te ramènes dis non, regarde, j'ai appris,
Speaker 1: puis je vais devenir meilleur parce que moi j'ai les
Speaker 1: ton pire employé là, peut faire en sorte que tu
Speaker 1: vas devenir meilleur. Ça, c'est sûr, mais il faut que
Speaker 1: tu restes, il faut que tu décides de rester bienveillant,
Speaker 1: de rester dans cette dans cette euh dans cette façon
Speaker 1: d'être là qui sont moins de la de la de
Speaker 1: la saine gestion au lieu de de tomber ou est-ce
Speaker 1: que je fais plus confiance à personne, puis je vais,
Speaker 1: c'est peu importe. Fil faut juste que tu sois meilleur
Speaker 1: ou que tu sois juste plus compétent pour re- pour recruter,
Speaker 1: pour savoir qui je mets dans mon équipe.
Speaker 1: Sauf que ce que je trouve, c'est que au début,
Speaker 1: le rôle de gestionnaire va être un peu ingrat, mais
Speaker 1: si tu sais comment bien starter, bien, t'es bien outillé
Speaker 1: et tout ça dans un rôle un rôle de coach,
Speaker 1: c'est une organisation comme celle que tu décrivais. Ben, et
Speaker 1: que tu crées une équipe qui est meilleure que toi là.
Speaker 1: Je te dis là, les gestionnaires que j'ai vus là,
Speaker 1: c'était pas un fardeau à être gestionnaire. C'était quand même moi,
Speaker 1: je suis tellement privilégiée là de vivre avec cette équipe-là,
Speaker 1: mais monter cette équipe-là avec cette culture-là.
Speaker 1: c'est difficile de s'y rendre, puis c'est facile à perdre
Speaker 1: parce que tu vas toujours ah vas-y vas-y, j'ai tellement
Speaker 1: de choses à dire là-dessus les les employeurs ou les gestionnaires,
Speaker 1: les les bons b on va les appeler comme ça
Speaker 1: que que je vois. Ils sont bienveillants parce que les
Speaker 1: gens ont confiance en eux. Puis quand j'ai commencé mon entreprise,
Speaker 1: je voulais créer les environnements de travail les plus bienveillants
Speaker 1: et j'ai changé mon lingo en disant je veux améliorer
Speaker 1: les expériences employées.
Speaker 1: Parce que j'écoutais les gens, puis j'ai réalisé que la
Speaker 1: clé du succès, c'est l'expérience employée, puis des fois tu
Speaker 1: vas faire des choses qui sur le coup, ça semble
Speaker 1: pas être bienveillant, mais ça l'est. Puis la confiance, de
Speaker 1: savoir que t'es constant, que t'es intègre, tu te dis
Speaker 1: ce que tu fais, tu prêches par l'exemple, t'es cohérent,
Speaker 1: c'est pas toujours agréable. Fait que tu sais, je trouve
Speaker 1: que des fois
Speaker 1: Tu sais, je ne veux pas te parler de génération
Speaker 1: géniques ou autres, mais de façon générale.
Speaker 1: la bienveillance, ça veut pas dire on laisse les employés
Speaker 1: faire ce qu'ils veulent, puis on les chill, puis on
Speaker 1: les aime et tout non, ça c'est pas de la bienveillance,
Speaker 1: c'est ça, ça, c'est même pas du leadership, c'est ça,
Speaker 1: on est d'accord, c'est de tous ceux qui nous écoutent
Speaker 1: peut être qui peuvent dire on est où là ici
Speaker 1: puis qui vont penser qu'ils ne sont pas des bons
Speaker 1: gestionnaires parce qu'ils ne font pas nécessairement tout ce qu'on entend,
Speaker 1: puis c'est ce qu'on dit. Non, on est d'accord, tout
Speaker 1: se dit, ça dépend de comment tu le dis exactement.
Speaker 1: Il faut que t'aies la relation avec la personne puis
Speaker 1: que tu restes tout le temps humain. T'as beau pas
Speaker 1: aimer un employé là
Speaker 1: il ne faut jamais qu'il s'en rende compte. Tu dois
Speaker 1: toujours respecter la personne, même si tu sais qu'elle fit
Speaker 1: plus ou que c'est pas elle qui t'arrêter travailler avec
Speaker 1: quelqu'un que t'aimes pas. Tu devrais t'arranger pour qu'il change
Speaker 1: d'équipe pour qu'il puisse grandir. Ben si tu l'aimes pas,
Speaker 1: comment tu vas faire pour l'aider, pour qu'il puisse grandir,
Speaker 1: lui donner des outils pour réussir, puis l'élever puis qu'il
Speaker 1: puisse s'épanouir dans son travail comme oublie ça là, ça
Speaker 1: marche pas. C'est drôle ça parce qu'un de mes meilleurs
Speaker 1: amis aujourd'hui
Speaker 1: c'est quelqu'un que j'aimais pas au début, il me tapait
Speaker 1: ses nerfs, mais j'ai appris à le découvrir fait que
Speaker 1: je pense que comme il y a une nuance là dedans.
Speaker 1: Les dérangeants sont fièrement supportés par le cabinet Bluet chef légal.
Speaker 1: Réflexion juridique, réflexe d'affaires. Communiquez avec nous pour vos besoins
Speaker 1: en droit des affaires et des technologies.
Speaker 1: moi, je veux revenir Jenny, je vais être très pécunier,
Speaker 1: très égoïste dans ma demande de coaching avec toi parce
Speaker 1: que
Speaker 1: Mais je pense qu'avec le temps, j'ai développé une bonne
Speaker 1: relation avec mes équipes puis je suis je suis quand
Speaker 1: même bon pour bâtir des équipes. Quand j'ai vendu ma business,
Speaker 1: j'avais demandé à Geneviève Biron c'était quoi ma plus grande force?
Speaker 1: Puis elle m'avait dit Étienne, ta plus grande force, c'est
Speaker 1: ton équipe. Je suis comme bon, c'est comme un compliment
Speaker 1: et en même temps c'est c'est comme weird mais je
Speaker 1: l'avais pris comme un compliment parce que c'est vrai qu'on
Speaker 1: avait vraiment bâti une équipe de rock star. um Puis
Speaker 1: je l'ai refaite à deux ou trois reprises, mais la
Speaker 1: vie fait en sorte que
Speaker 1: euh les ressources vont vont vers des nouveaux horizons. Ils
Speaker 1: ont des nouveaux défis. J'en ai une qui est retournée
Speaker 1: en France, mais et là, j'arrive à un âge où
Speaker 1: est-ce que j'ai moins d'énergie pour rebâtir tout le temps.
Speaker 1: Tu sais où est-ce que écoute, j'ai j'ai eu quatre
Speaker 1: ou cinq bonnes équipes dans différentes entreprises, puis là la prochaine,
Speaker 1: je suis comme
Speaker 1: Mon Dieu, j'ai encore le gaz à mettre pour rebâtir, recruter, réformer,
Speaker 1: recréer ce noyau là. Ça serait peut-être plus facile de
Speaker 1: juste être un peu trop directif, un peu militaire, puis
Speaker 1: comme it's gonna get shit done. Puis je m'attacherai pas émotionnellement.
Speaker 1: Tu sais comment faire pour garder la flamme?
Speaker 1: C'est un investissement humain. Puis si t'es dans le style directif,
Speaker 1: t'auras pas une équipe qui est aussi loyale, puis qui
Speaker 1: va être mais anyway, ils sont pas loyales. Anyway, je
Speaker 1: veux dire, ça fait en sorte que dans la situation
Speaker 1: dans laquelle on vit, les gens quittent.
Speaker 1: Est-ce qu'on peut espérer d'avoir vraiment une équipe qui va
Speaker 1: rester 10 ans, 15 ans dans le même poste parce
Speaker 1: qu'on est des bons bosses?
Speaker 1: L'équipe, je sais pas. Je pense qu'elle est appelée à évoluer.
Speaker 1: Il y a des gens qui vont partir, puis c'est
Speaker 1: juste normal, c'est la vie. Mais um je l'autre façon,
Speaker 1: tu sais, je comprends l'investissement, puis c'est sûr, tu sais,
Speaker 1: puis une des choses qui est facile avec toi, c'est
Speaker 1: de rentrer en relation avec toi, puis tu te fais confiance,
Speaker 1: c'est dès le départ, c'est c'est des des bonnes clés
Speaker 1: pour créer cette équipe-là. Mais je pense que essentiellement, tu sais,
Speaker 1: si tu veux, t'es mieux de de trouver peut-être une
Speaker 1: personne qui va avoir ce talent-là pour générer ces équipes-là
Speaker 1: puis que toi tu le coach.
Speaker 1: pour plutôt que de tomber dans un autre style de gestion.
Speaker 1: Parce que surtout si t'es dans une dans un lieu
Speaker 1: où ce que tu veux que ce soit une équipe
Speaker 1: qui est agile, qui est flexible, qui résiste pas trop
Speaker 1: euh qui est pas trop résistante aux changements. Une équipe
Speaker 1: qui est comme beaucoup plus productive, si t'es dans le
Speaker 1: mode directif, t'auras pas autant cette équipe-là. Ça s- tu
Speaker 1: vas le voir, ça sera pas, ça va être différent
Speaker 1: en fait. Donc, j'ai l'impression comme dénature-toi pas, mais si
Speaker 1: t'as pas l'énergie au moins d'être humble avec moi-même, comme
Speaker 1: tu disais souvent de
Speaker 1: voir c'est c'est où nos forces, cest nos faiblesses et
Speaker 1: ne pas se dénaturer, c'est c'est un très très bon conseil.
Speaker 1: euh On approche de la fin de l'épisode, déjà, my
Speaker 1: God ça a tellement passé vite, puis tellement de choses
Speaker 1: à dire encore, mais si on a, puis on sait
Speaker 1: qu'on a au podcast beaucoup de jeunes qui nous écoutent,
Speaker 1: qui sont encore à l'université dans leur première expérience de travail.
Speaker 1: ça serait quoi ton conseil à donner pour déceler justement
Speaker 1: les bad boss en entrevue? Parce que ça, on se
Speaker 1: fait interviewer, on se vend, on veut notre première expérience,
Speaker 1: notre première job. Mais là, t'es comme est ce que
Speaker 1: je suis en train? Puis on le sait là, ça
Speaker 1: peut scraper une carrière de commencer avec un bad boss
Speaker 1: pour y aller. Moi, je l'ai vécu My God
Speaker 1: quelques reprises, autant comme on dit job étudiante en pharmacie.
Speaker 1: Le pharmacien était une perle. Je voulais lui ressembler plus
Speaker 1: tard chez Biron, j'ai eu la chance, je peux nommer
Speaker 1: Jean François Rioux. C'était tellement fun, c'était mon boss. Mais
Speaker 1: quand qu'on allait dans les événements, il disait je vous
Speaker 1: présente mon collègue. Il était comme mais c'est intéressant ça.
Speaker 1: Je présente mon employé, il n'y aurait pu là, mais non,
Speaker 1: il était collègue.
Speaker 1: fait que ça change tellement il m'a marqué et je
Speaker 1: veux lui ressembler grâce à ça fait que c'est on
Speaker 1: voit qu'il y a de l'espoir. Oui, mais je me
Speaker 1: mets à la place d'un employé qui interview son prochain patron.
Speaker 1: Quand c'est quoi les trucs et astuces pour justement ne
Speaker 1: pas tomber dans le il y en a tellement là
Speaker 1: j'ai créé de nouveaux défis pour ça parce que je
Speaker 1: me dis il faut que je redonne tout ce que
Speaker 1: je sais, il faut que je redonne ça aux gens
Speaker 1: mais essentiellement un c'est tout est dans la posture, il
Speaker 1: faut que tu saches c'est quoi pour toi un bon boss?
Speaker 1: Parce que pour moi un bon boss c'est différent d'une
Speaker 1: autre personne qu'il faut que tu saches c'est quoi ça?
Speaker 1: um Puis, il faut que tu sois capable de repérer l'équipe,
Speaker 1: repère toujours l'équipe si t'es capable. Demande au RH de
Speaker 1: parler de l'équipe, regarde aussi, est-ce que c'est quelqu'un qui
Speaker 1: va juste se mettre de l'avant parce qu'un bon boss
Speaker 1: n'aime pas briller sans son équipe. um Donc, j'ai l'impression
Speaker 1: d'aller voir vraiment aussi des commentaires pour la marque employeur,
Speaker 1: mais la vraie marque employeur.
Speaker 1: Mais en entrevue là, pose des questions là. Est-ce que
Speaker 1: vous avez des programmes pour développer, puis si les demandes
Speaker 1: sont irréalistes là, qui veulent t'es un junior, puis ils
Speaker 1: te demandent comme l'équivalent de 10 ans d'expérience pour euh
Speaker 1: un salaire qui qui qui qui est vraiment petit.
Speaker 1: la job, c'est analyse junior avec 10 ans d'expérience, c'est
Speaker 1: un flag. C'est un bon b ne va jamais te
Speaker 1: demander ça fait qu'il va te mettre déjà en conditions
Speaker 1: gagnantes parce qu'il crée des climats ou des des des
Speaker 1: des conditions qui vont t'amener au succès plutôt que de
Speaker 1: te mettre en échec. Fait que si t'es déjà en échec,
Speaker 1: oublie ça. Puis regarde la culture là, puis la culture, ben,
Speaker 1: c'est pas ce que le recruteur va te dire essentiellement,
Speaker 1: c'est aussi comment il agit là. Fait que moi, je
Speaker 1: dirais ça, mais surtout arrêter de se mettre dans une
Speaker 1: posture où
Speaker 1: je veux juste être choisie parce qu'on a appris à
Speaker 1: être choisi, mais jamais à choisir nos employeurs. Fait que, évalue,
Speaker 1: mets tes lunettes pour évaluer les gens puis essentiellement, tu sais,
Speaker 1: tantôt on on en avait parlé juste avant l'épisode, c'est
Speaker 1: comme pourquoi le mot euh pourquoi bon boss, tu sais?
Speaker 1: Pourquoi pas bon leader? Pourquoi bon leader? Ben essentiellement, c'est
Speaker 1: que c'est parce que c'est ce que les gens disent.
Speaker 1: Fait que j'ai fait de bon boss pour les autres,
Speaker 1: tu sais. Puis ça m'a tellement changé, c'est une invention incroyable,
Speaker 1: puis mon conjoint était avec moi maintenant, puis
Speaker 1: Tu sais, c'est c'est c'est une expérience de vie incroyable, difficile,
Speaker 1: mais c'est une expérience de vie incroyable, mais je me
Speaker 1: souviens quand j'étais serveuse, il y avait quelqu'un puis tu
Speaker 1: sais t'écoutes les conversations un peu, tu ne veux pas,
Speaker 1: mais des fois tu sais t'es t'es là, tu donnes
Speaker 1: le verre, puis il y avait quelqu'un qui avait dit
Speaker 1: C'était une dame là puis euh les gens disaient pourquoi
Speaker 1: tu changes pas, tu pourrais gagner plus ailleurs, puis euh
Speaker 1: tu sais, t'es tu pourrais même ne pas travailler et tout.
Speaker 1: Puis elle disait moi j'ai vraiment un bon boss. Puis
Speaker 1: je reste pour lui. Puis ça m'avait marqué parce que
Speaker 1: j'étais comme hey, je venais juste de quitter les RH
Speaker 1: je moi j'ai jamais eu ça, tu sais. Puis je
Speaker 1: je savais que j'aurais été bonne en RH. Puis j'ai
Speaker 1: dit j'ai renoncé à une carrière pour ça.
Speaker 1: à cause que je voulais plus contribuer à des mauvaises cultures,
Speaker 1: aider des mauvais bosses, puis ça m'a resté en tête.
Speaker 1: Puis quand les gens, on a lancé le site web
Speaker 1: bon boss, puis il y a eu tout ça dans
Speaker 1: dans dans les médias et tout, ben c'est les gens
Speaker 1: qui se sont mobilisés pour dire moi, j'ai un bon boss.
Speaker 1: Fait que je ne l'ai pas fait parce que je
Speaker 1: trippais ses bosses, parce que je voulais comprendre qu'est-ce que
Speaker 1: eux ils ont eu.
Speaker 1: que moi, je n'ai pas eu encore la chance d'avoir,
Speaker 1: puis qu'est-ce que les leaders, les bons boss ont de
Speaker 1: si spécial pour que ça vienne de l'équipe. Fait que
Speaker 1: c'est pour ça que je l'ai fait parce que c'était
Speaker 1: ce que les gens disaient, puis ils disent quand tu
Speaker 1: veux innover.
Speaker 1: Écoute ta clientèle, écoute ce que les gens disent au
Speaker 1: lieu de partir de juste comme toi à ton ego.
Speaker 1: Fait que je l'ai faite pour ça parce que c'était
Speaker 1: une expression, puis c'était ma façon de dire ben regarde,
Speaker 1: j'en veux plus de boss. J'en veux plus de mauvais boss.
Speaker 1: Maintenant la norme, c'est des bons bos. Fait que ça
Speaker 1: a été ça puis je sais qu'il y en a
Speaker 1: qui sont comme ma boss, tu sais, j'aime pas ça,
Speaker 1: mais à chaque fois que quelqu'un me dit ça, je
Speaker 1: me dis c'est tu parce que tu penses que t'es
Speaker 1: un mauvais boss, tu sais. Fait que pour moi, je
Speaker 1: suis comme ah, tu sais, c'est ça serait intéressant je
Speaker 1: pense que c'est un boss.
Speaker 1: je pense que j'aime beaucoup les gens et que à
Speaker 1: tous les jours, je travaille pour que les gens soient
Speaker 1: heureux et soient bien. euh Je pense que je suis
Speaker 1: une excellente entrepreneur puis que je peux grandir comme gestionnaire
Speaker 1: comme boss. C'est une belle réponse politique. J'aime ça Ouais,
Speaker 1: c'est intéressant. euh Je pense que j'étais un boss dur,
Speaker 1: j'étais un peu germanique. Puis euh c'est c'est probablement dû
Speaker 1: au fait que
Speaker 1: je fais vraiment une différence entre le débat et la personne.
Speaker 1: Quand on parle d'idées, j'oublie des fois d'enrober. J'oublie des fois,
Speaker 1: je suis très, je vais aller au bout et je
Speaker 1: sais que je suis quand même un très bon débatteur
Speaker 1: dans vie. Donc des fois j'oublie que je peux vraiment
Speaker 1: éteindre la flamme chez quelqu'un à débattre avec cette personne là.
Speaker 1: Mais par contre moi ce que je suggère, c'est pour
Speaker 1: qui t'es un bon boss et pour qui tu le
Speaker 1: serais pas fait ça, il faut que tu trouves la
Speaker 1: réponse parce que quelqu'un qui n'aime pas le débat, quelqu'un
Speaker 1: qui aurait pas
Speaker 1: peut-être pas aimé, j'imagine toi Moneyball, t'aimes ça? Ray Dalio,
Speaker 1: c'est ça exact. Fait que la méritocratie dans les idées,
Speaker 1: c'est la meilleure idée qui gagne indépendamment de la personne.
Speaker 1: Tu sais, ça ne va pas nuire à ta valeur,
Speaker 1: mais il y en a qui cherchent ce gestionnaire là.
Speaker 1: Fait que c'est pour qui t'as un bon boss puis
Speaker 1: pour qui tu l'es pas? Parce que moi, même chez
Speaker 1: l'entreprise bon boss, je ne serais pas une bonne boss
Speaker 1: pour tout le monde là.
Speaker 1: C'est intéressant. Pour qui tu serais une mauvaise boss? Pour
Speaker 1: ceux qui font des siestes, ceux qui font des siestes
Speaker 1: puis qui le disent au party de Noël, mais essentiellement là,
Speaker 1: quand ce que je sais que pour moi là c'est
Speaker 1: la justice, c'est tu peux pas, c'est la valeur de justice,
Speaker 1: je peux tout donner. Ceux qui veulent travailler la fin
Speaker 1: de semaine quand que pour moi c'est interdit, je veux
Speaker 1: une qualité de vie. Ceux qui vont travailler euh qui
Speaker 1: vont tout redonner juste aux collègues pour redonner, c'est ceux
Speaker 1: qui sont solo puis
Speaker 1: on a une valeur qui est la probité là, c'est
Speaker 1: comme tu sais être scru scru. J'ai de la misère
Speaker 1: à dire ce mot-là, mais c'est quelqu'un qui a une
Speaker 1: moralité comme infaillite, puis tu dois faire ce qui est bon,
Speaker 1: même si c'est plus dur, puis que ça va te
Speaker 1: demander plus d'investissements là. Quelqu'un qui est probe là, c'est
Speaker 1: comme c'est vraiment une très grande moralité. Ben je trouve
Speaker 1: ça pour moi, genre, je ne serais pas une bonne
Speaker 1: boss pour les gens qui sont égoïstes, qui veulent pas travailler,
Speaker 1: qui veulent parler contre les autres, puis je vais être dure,
Speaker 1: puis tu
Speaker 1: parce que je je crois pas à ça, puis je
Speaker 1: ne peux pas tolérer ça parce que je sais ce
Speaker 1: que ça va contaminer le reste. Puis je vais devenir étrangeante.
Speaker 1: J'ai quand même étudié en droit fait que si tu voles,
Speaker 1: c'est sûr que je ne peux pas, je ne peux
Speaker 1: pas parce que je crie de l'injustice parce que c'est
Speaker 1: pas dans mes valeurs, puis je ne peux pas concevoir
Speaker 1: que tu voles ton employeur. J'ai une anecdote là-dessus où
Speaker 1: est-ce que j'ai un ami entrepreneur qui a une entreprise
Speaker 1: dans le domaine du paysagement estival. Donc l'été fait venir
Speaker 1: à peu près une trentaine de travailleurs étrangers.
Speaker 1: hispanophones donc principalement pour euh juste la période estivale pour
Speaker 1: donner un coup de main. Puis il me racontaient et
Speaker 1: il disait OK, fait que la première fois que je
Speaker 1: les ai fait venir, on avait loué deux maisons où
Speaker 1: est ce que c'était en plein covid. Il fallait qu'ils
Speaker 1: soient en quarantaine pendant deux semaines ou est ce qu'on
Speaker 1: étaient payés et on leur ramenait leur épicerie à tous
Speaker 1: les jours le temps de la quarantaine. S'il y en
Speaker 1: avait un qui respectait pas les règles, tout le monde retournait.
Speaker 1: euh on annulait leur contrat et il y avait une
Speaker 1: pénalité de 5 000 $. Fait que là, c'était comme
Speaker 1: très clair. Premier soir open house.
Speaker 1: Le party est pogné dans place au complet. D comme ici,
Speaker 1: c'est le cadre était clair, les as-tu retourné, mais non,
Speaker 1: c'est c'est c'est culturel, ça fait partie. Ils testent les limites,
Speaker 1: ils testent, ils testent. C'est c'est c'est vraiment confronta parce
Speaker 1: que là tu dis OK mon Dieu, mon référent doit
Speaker 1: être différent aussi. Oui, puis c'est c'est oui, c'est tellement intéressant,
Speaker 1: puis c'est ça d'être capable d'être un bon boss, d'être
Speaker 1: d'ouvrir puis de savoir qu'on va faire des erreurs parce
Speaker 1: qu'ils en font des erreurs. Mais ce qui m'amène à
Speaker 1: dire c'est peut-être la, pour moi, c'est le volet des
Speaker 1: genre c'est on a tout un mauvais boss en soi.
Speaker 1: Tu sais fait que c'est quel parti tu vas laisser
Speaker 1: gagner tu sais fait que prends la décision d'être un
Speaker 1: bon boss, reste un bon boss même si il y
Speaker 1: a des gens qui vont abuser, peut-être qu'ils sont même
Speaker 1: pas conscients. Puis il y en a des employés difficiles.
Speaker 1: Puis si t'as un employé difficile là, ben fais en
Speaker 1: sorte qu'il ne va pas prendre 80 % de ton
Speaker 1: temps parce que pour ceux qui sont bons, si tu
Speaker 1: leur laisses juste le 20 % de ton temps là,
Speaker 1: t'es en train de montrer que je vais je vais
Speaker 1: donner plus d'attention à celui qui est difficile.
Speaker 1: que peut-être le collègue, même que vous aimez le moins
Speaker 1: d'une certaine façon.
Speaker 1: Puis, vous allez quitter peut-être des précédents, vous allez montrer
Speaker 1: que eux, ils méritent moins que lui. Fait que tu sais,
Speaker 1: restez un bon boss, puis concentrez-vous sur l'équipe, puis ça
Speaker 1: va être difficile, mais
Speaker 1: c'est la game d'une certaine façon. Jenny Ouellette. Merci énormément
Speaker 1: d'être venu dérangeant. Merci Arnel. Merci beaucoup d'avoir été là,
Speaker 1: partagé et vous à la maison, n'hésitez pas à réagir
Speaker 1: sur notre épisode. Je vous pose la question. Dites le
Speaker 1: en commentaire. Êtes vous un bon boss selon vous? Et
Speaker 1: avez vous un bon boss? Posez vous la question quand même.
Speaker 1: Ça vaut la peine une fois par année de se
Speaker 1: dire comme je tu encore heureux, c'est tu encore sur
Speaker 1: mon X? Un petit bilan personnel, ça ne fait jamais
Speaker 1: de mal.
Speaker 1: Abonnez-vous allez sur le site web www. lesderangeants.com où est-ce
Speaker 1: qu'on a une foule de ressources pour vous aider dans
Speaker 1: vos entreprises, dans vos projets d'affaires ou comme juste gestionnaire
Speaker 1: à devenir meilleur. On est là pour vous, c'est gratuit. Abonnez-vous,
Speaker 1: abonnez-vous aussi sur notre chaîne YouTube, Apple Podcast, Spotify pour
Speaker 1: voir toutes les huit saisons des dérangeants jusqu'à maintenant, c'était
Speaker 1: Étienne Crevier qui vous remercie encore une fois d'avoir été
Speaker 1: là et vous dit à la semaine prochaine pour un
Speaker 1: prochain épisode.
Speaker 2: le podcast de la nouvelle génération d'entrepreneurs au Québec.
Speaker 2: les dérangeants.